走進胡蔚雁的辦公室，一組可愛的"吃喝拉撒睡"小泥人映入眼簾。這位百安居（中國）公司的副總裁、人力資源總監很喜歡它們的寓意。"員工們把這個送給我，意思是說人力資源工作牽涉到員工生活的方方面面。" 20世紀80年代中期，一次偶然的機會使本來從事教育工作的胡蔚雁開始了HR職業生涯。她曾先後任職於上海揚子江大酒店、摩托羅拉（中國）電子有限公司，2001年加入百安居中國，經歷了公司從600名員工增長至5000名的業務快速發展期。
B&Q（百安居）是歐洲最大、世界第三的倉儲式家居裝飾建材連鎖超市，曾獲"英國最佳僱主"稱號。1998年，百安居正式進駐中國大陸，到2003年底，共開設了15家連鎖店。胡蔚雁把百安居在三到五年內成爲"中國最佳僱主"作爲挑戰性的目標。在這家公司，員工的想法和建議受到尊重。
現在企業的人力資源總監有相當一部分比例是由女性經理人來擔任的，您覺得在與員工溝通方面，女性是不是會有特別的優勢？
是這樣。現在特別是HR經理這一級女性佔了絕大多數。我個人覺得，人力資源工作的重點是提高員工各方面的綜合素質，讓整個團隊在工作中敬業、愉快，以便有能量去完成公司的目標價值。這項工作本身需要很好的溝通技巧，當然很多男經理人也可以做得很出色，但是女性的溝通藝術比較柔和，更善於傾聽，在親和力方面是有優勢的。
百安居是一家英國公司，通常這會給人一種相對保守、等級森嚴的感覺，那麼員工會主動來直接向您反映一些工作中的不愉快嗎？
在加入公司以前我也曾有這樣的概念，但在我第一次來面試之後，就發現這其實是一種偏見。百安居的工作氛圍很輕鬆友好，而且它的傳統就是強調上下級之間的雙向溝通和一對一溝通，不會人爲地界定森嚴的等級。
人力資源部門本來就是爲員工服務的支援部門，所以他們工作中遇到了麻煩，當然可以直接來找我幫助他們解決。比如最近籌建物流中心時，有一個負責人的交接期。這時候有一名員工要被解聘，在新領導還沒有到任的時候，他被要求離開公司。他就直接到我這裏來投訴。我先了解了他的`說法，然後要求部門出一個解釋報告。後來發現這個員工的工作態度是很好的，但在技能方面還有些欠缺。最後員工、部門負責人、人力資源部各方面溝通的共識是公司還需要再花一些精力和時間去培養他，就幫助他設立了6個月的觀察期，明確了工作目標，看他是不是能夠在培訓中逐步地達到。對現在的處理這位員工應該說還是比較滿意的。
除了直接與您溝通，尋求幫助，百安居是否有一些制度來保證員工意見的上傳？
當然有。百安居的母公司曾在英國當選"最佳僱主"，有完善的溝通反饋制度，現在中國公司也不斷地借鑑。
比如我們的Grassroot Meeting，直譯過來叫"草根會議"，實際上是我們的基層委員會，各家商店、總部的各個部門每個月都會召開一次。年初公司就制定出一年日程，標明各商店、各部門召開"草根會議"的時間。任何一個員工都可以在會議上提出他們的問題和建議，公司高層領導會分別參加各個會議，面對面地瞭解員工的想法，公開對話。會上提出的問題，管理層要和相關部門制定行動計劃，然後去推進解決。在下一次的"草根會議"上，會向員工通報解決情況，繼續瞭解他們的反饋，看看結果是不是滿意，還有什麼意見。
這種傾聽員工心聲的機會，不僅是我作爲人力資源總監，而是包括董事長、董事總經理在內的所有高管層都很重視的。如果他們出差到外地分店，也都會盡量參加當地的"草根會議".
如果這個月沒有到"草根會議"的時間，員工還有其他反映問題的渠道嗎？
溝通渠道還是很多的。除了剛纔提到的直接來找我們反映，如果員工覺得有些問題當面談比較尷尬，或者他們離總部比較遠，不方便來，還可以寫信到專門的電子郵箱或者打電話。
百安居有一個對員工免費的24小時錄音電話，叫做Easy Talk.員工可以跟總裁或總經理反映任何問題。我們每天都會有人去接聽整理，然後彙報給高層。他們也會定期給回饋。
比如百安居的調薪計劃是從3月1號開始的，但是因爲市場上別的公司很多是從1月1號開始，那麼有些員工就反映說爲什麼我們推遲了調薪。瞭解到員工的意見以後，高層一方面尊重員工的想法，決定2003年度調薪有效期從1月1號開始執行；另一方面也加強溝通，向員工重申，2004年度依然從3月1日開始執行。這樣的敏感問題，員工會更傾向於透過電話的渠道來反映。
到目前爲止，Easy Talk最多一天也只接到三次。這也從一方面也說明我們的日常溝通已經在順利地進行。
現在有很多企業爲了傾聽員工心聲，採取員工調查的形式，但是經常發現不能瞭解到他們的真實想法。您怎麼看"員工調查"的作用？百安居做過這種工作嗎？
調查不能夠了解到真實想法，這種情況也是可以理解的。主要原因是調查問卷的設計是否合理，如果都是一些似是而非、模棱兩可的問題，員工也就很難回答。
爲了更多地瞭解員工對公司的評價和期望，我們在2003年邀請蓋洛普公司做了一個工作環境測評調查，包括瞭解員工的團隊歸屬感，自己的貢獻在哪裏、是不是得到了工作所需要的資源、他最高想達成的工作目標是什麼等4個層面12個問題。這些問題都是很具體的，不需要員工進行復雜的分析。比如說在過去的七天裏有沒有得到來自上司或者同事的讚揚，他就可以實事求是地回答yes或no.
事先公司也會向員工明確說明，這個調查的目的是什麼。我們希望透過這個調查瞭解他們工作環境的現狀，找到合適的人去擔當合適的位置，也幫助經理人來挖掘員工的優勢潛能，促進凝聚力，更好地去完成公司目標。事先的溝通對提高員工的配合度是很有幫助的。
那麼透過調查瞭解到員工的想法，是不是會對公司領導層的決策發生影響？
當然，其實公司講溝通、傾聽，真正的增加值是要爲決策方向提供一個準確依據，更好地去改進工作。
比如這次蓋洛普調查之後，我們發現百安居中國公司在對員工及時的鼓勵方面有欠缺。分析下來，一部分原因在於中國人比較羞於直接表達自己的讚揚，另一方面國內經理人的確容易忽略鼓勵的重要性。我們就針對這個欠缺來改進，更好地表彰貢獻，推行新的獎金制度。一方面向員工傳達一個資訊，貢獻越大就越受到認可和獎勵。同時要求在商店裏實行動態管理，比如針對員工好的表現，可能小到撿起地上的一張紙片，都要求商店的店長或部門經理給他一張表揚卡，上面寫上小小的事蹟，及時鼓勵。如果一個月內他得到兩次表揚卡，就可以參與當月最佳員工的評選。
不僅是在這種大的決策方面有影響，在其他事情上我們也會根據員工調查來做一些判斷。比如百安居（中國）總部今年要搬到浦東去，路途上更遠一點。那麼我們也是先調查，看員工車程增加、費用增加的情況，拿到一些比較準確的數據，然後決定會爲他們提供午餐或晚餐，增加相應的交通補貼，以及在交通高峯允許一定的工作時間彈性等等。瞭解員工的實際情況，爲他們考慮，是我們一貫遵循的原則。