傳統的企業招聘管理方法已經很難招到企業需要的人才，管理者結合企業的需求，快速鎖定和獵取目標人選，人才高效獵取技術已成爲卓越管理者人才管理的基本功。下面我們來看一下以美日爲代表西方人力資源管理模式中，企業招聘人才的管理主要包括以下過程。
1、企業招聘管理之錄用與使用
美國企業招聘員工主要是透過媒介、報紙、廣播、電視、網絡等媒體發佈招聘資訊，應聘者也透過這些媒體發佈自己的需求資訊，企業招聘者與應聘者都能找到自己的員工及崗位。美國企業招聘時非常重視應聘者的工作經驗與所求職位的能力匹配，要求招聘員工能“立即上崗”;僱主與僱員勞動之間是純粹的市場買賣關係，員工的流動性較大，企業隊伍的穩定性較弱。日本企業對人才招聘市場的依賴度較低，主要透過與學校合作等方式直接招聘員工，着重招聘員工的綜合能力，並非某一具體工作的“專才”，試用期滿後對錶現優秀的員工會轉籤終身員工，給僱員以歸屬感和團隊感。美國企業的員工使用採用“以事選才”，即依據事先確定好的崗位來進行企業招聘。在企業招聘管理模式上，美國企業遵循市場原則，以規章制度爲準繩，企業的管理人員主要來自市場選擇，較少部分爲內部晉升，忽視對員工感情的培養。日本企業的員工使用採用“雙向設計”，即員工的職務和職責不完全固定，着重人性化和員工之間的親密性。在企業招聘管理模式上強調員工的歸屬感及企業文化的認同感，企業的進階管理人員主要來自企業內部，是對員工忠於企業的一種員工激勵方式。
2、企業招聘管理之僱工的培訓與薪酬福利
美國企業自信自己國家的地位和企業經濟實力，能夠吸引到世界各地的精英，不重視員工的崗前培訓，即使培訓把主要精力放在僱工的業務培訓、能力開發及職務開發等“硬技能”的培訓上，僱員的流動性較大。而日本的多數企業採用終身僱傭制，員工流動較少;員工培訓將精力放在企業文化的普及、企業認同感的教育等方面，注重僱員“軟技能”的提升。美國企業招聘主要是透過市場運作，比較重視高水平的人才，招聘員工的工資中包括培訓費用的轉移和與同行業僱工工資的競爭，一般薪酬水平較高，具體包括基本薪金、年度獎、福利和長期激勵，但比重最大的是長期激勵，可變薪酬所佔比例很大，福利所佔比例較低。而日本企業採用“年功序列制”作爲薪酬制度，僱員工資水平取決於工作年限、教育水平、工齡等，日本企業的職級工資普遍低於美國企業，隨着職位級別的提升，這種差距愈來愈大，日本企業的薪酬中福利所佔比例比美國要高，日本公司更重視團體優勢。
3、企業招聘管理之員工激勵與績效評估
美國企業以市場化爲原則，僱主與僱工之間是“對抗型”的勞資關係，爲充分調動僱工的勞動創造性，美國企業大多數採用外部激勵及以按小時支付的剛性基本報酬。而日本企業僱主與僱員之間是“合作型”的勞資關係，採用終身僱傭制，使員工有歸屬感，注重領導與僱員之間情感的培養增強企業的凝聚力，給予員工特別是管理層一定的決策權和發言權使員工具有主人翁精神，再輔助以少量的彈性工資進行物質激勵。美國企業績效考覈着重僱員的個人利益，僱員之間是競爭關係，重視個人業績，漠視團隊精神。對僱員的考評細則中，美國企業的職位說明書中明確規定各職位的工作職責、內容、權限，內部分工非常明確，透過日程化的進度企業管理和量化業務指標對每個職務進行績效考覈。而日本企業對僱員業績的考覈以主觀考覈爲主，客觀指標爲輔。工作劃分及崗位職責比較模糊，着重僱員之間的團隊合作精神，忽視僱員的個人業績。