管理人員是企業發展的核心，而管理人員的工資又應該要怎麼制定呢？下面就隨小編一起去閱讀如何制定管理人員工資，相信能帶給大家幫助。
制定管理人員工資的案例：
New公司屬於一個管制非常強的行業，現擁有僱員2000餘名。幾年前，該公司幾乎要破產，但最終成功地從困境中掙脫出來。原先，New公司實行僱員持股計劃，在轉變期間，管理層接受了低水平的、缺乏競爭力的貨幣工資來協助公司度過難關。
管理層知道，在轉變期間，要證明對管理人員授予股票期權的正確性是很困難的，主要是由於人們已經根深蒂固地接受了僱員持股計劃這種所有權模型的理念。然而，在成功避免了全面的財政危機後，公司管理層成功地進行了股票首次共同發行來增加資本、減少負債和擴大收益。另一方面，公司的成功轉變使得該行業注意到其高層管理人員的業務素質，因爲高層經營管理者經常碰到有競爭力的跳槽機會。管理層決定改變組織的薪酬結構來適應變化的環境，以對它的管理人員在過去和未來爲公司財務成功運轉所作的努力進行獎勵。
爲了實施這一薪酬戰略，New公司重新建立了管理人員的薪酬結構，該薪酬結構主要考慮一些驅動因素和限制性因素：
事業戰略：New公司需要爲降低債務和未來進行兼併存儲現金資源。這樣他們希望爲實行可變薪酬計劃而強調財務績效指標，並將股票權益作爲一個薪酬工具。
人員戰略：現在的管理隊伍使公司的價值大大提升，並且認爲這種趨勢能夠繼續下去。然而，仍需要招聘一些具有財務管理技能和業務開發技能的關鍵人員。這些人將從外部招聘進來，這些人應該具有創業精神。這些情況表明，浮動的貨幣工資、股票期權或其他權益工具將被要求作爲主要的薪酬因素。
風險-收益框架：儘管New公司已經取得了相當好的財務業績，但行業中的激烈競爭，未還清的債務和未解決的訴訟都顯示了這個組織面臨着相對較高的風險。管理層的感覺、外部法律顧問和投資銀行專家都認爲高水平的獲得報酬的機會是適合企業的高風險特性的。
所有權結構：僱員持股計劃有助於組織的內部公平。因此，堅持僱員持股計劃的理事認爲，透過股票期權授予導致的管理層收入不平衡很難說是合理的。理事贊成在主要應用貨幣工資的薪酬結構基礎上增加適量的股票期權。這種觀點代表一種傳統的薪酬結構。據考察，以前該種結構在權益方面沒有對其他類似於New公司的內部公平產生過嚴重影響。
財務能力：大家都認爲，公司儲存的現金最好能夠減少現有債務，清理資產負債表，並分配到將來的兼併。因此，薪酬開支就與財務績效目標和非貨幣工資的應用聯繫在一起，而非貨幣資金的應用有利於增加流動資金。
法規限制：作爲僱員持股計劃的擁護者，該計劃委員會負責人當然有義務依照《僱員退休收入保障法》來保護會員的利益。現在的管理人員挽留和招聘高素質人才的能力可以從長遠利益來考慮。然而，委員會負責人將面臨一旦開始大量授予股票期權就會造成會員減少的局面。另外，考慮近期的股票首次公開發放，由於長期激勵產生大筆開支，從而對公司收益有負面影響，所以不可能應用任何的長期激勵工具。
競爭實踐：研究表明，在公司轉型期間，企業家通常會從僱主那裏得到相當可觀的股票激勵，以分享公司的一部分利潤或平衡低於市場水平的貨幣工資。然而股票期權並沒有被特定行業的競爭者作爲重要的報酬形式採用，主要是因爲行業中大部分企業都是所有權與經營權合二爲一的。研究表明，大部分管理者得到的貨幣工資大大低於同類國內公司的標準。有關競爭實踐的一個不同意見是應該對以下三類公司加以分析：特定行業公司，處於轉型期的公司和實行僱員持股計劃的公司。調查發現，所有這三類公司都廣泛使用了股票激勵。特定行業公司對於管理人員似乎更支援廣泛退休計劃、附加管理人員退休計劃、延期支付計劃和額外補貼方案。
在上述情況下，董事會提出瞭如下的薪酬戰略並最終獲得透過。
1．薪酬結構。管理人員薪酬包括以下部分：
（1）基本薪酬，因爲經驗和能力達到預期水平而付給管理人員的報酬；
（2）年度獎金，獎勵管理人員超越的戰略、財務和運營目標，這些目標被認爲有利於公司持續發展和對盈利有至關重要的貢獻；
（3）長期激勵，以股票期權形式，允許管理人員合理分享公司未來的成長，使他的經濟利益和僱員持股計劃相一致，並吸引和留住管理人員。在少數情況下應用受限股票來達到特殊的招聘和保留目的；
（4）將不爲管理者提供退休方案和額外補貼，因爲這些計劃普遍缺乏績效激勵，並且其他僱員也未應用。
2．競爭定位。New公司的薪酬方案有如下性質：
（1）爲避免New公司的職員由於薪酬原因被競爭對手挖走，管理人員的年度現金薪酬是參照同一行業中規模和收入處於同等水平的公司或其他性質相近的受管制行業的企業而確定的；
（2）爲了在有效處理公司財務的同時提供合理的有吸引力的薪酬水平，規定如下：如果達到本年的財務、戰略和執行目標，年度貨幣工資將被定爲市場第50個百分位的水平；如果超過公司預定的目標，將提供達到市場第75個百分位上的總貨幣工資水平；
（3）爲保證公司僱員持股的水平，初步的長期激勵的授予將參照它們的稀釋影響而確定，這一點可以參照那些實行僱員持股計劃的公司和被認爲已陷入困境或正在轉型的公司的稀釋比率；
（4）爲便於管理和保持一致性，長期激勵仍然參照確定貨幣工資時所參照的同類規模公司以評估提供給管理人員的現金報酬；
（5）長期激勵的最遲授予期比市場上普遍的爲留住關鍵人才的授予期更長。
3．績效指標和標準。爲了將管理人員的薪酬和公司目標聯繫起來，New公司的管理人員報酬將按照以下提示進行：
（1）爲了支援組織財務目標並使股東獲得最大利益，短期激勵主要決定於組織績效，並對依據於對組織目標的個人貢獻大小授予不同獎勵，同時保持適度的彈性；
（2）爲了在2—3年內，達到完成股票首次公開發行的組織目標，績效指標應該是可量化的、客觀的，並與組織的戰略增長和利益創造直接有關；
（3）爲了滿足公司的戰略財務需要，績效將主要依據財務結構進行衡量，這些財務結果包括原始收入，現金流，總收入的年增長；
（4）爲了使公司從同行業中脫穎而出，績效考覈將同時參考內部財務預算目標和行業中同等規模公司的相對績效；
（5）爲了使管理人員集中精力於產生穩定而持續的財務增長，績效考覈將在相對窄的範圍內進行，當績效低於期望財務業績的.90%時就不會得到獎金，如果績效超過期望值的110%，獎金就會達到上限值；
（6）依據首席執行官對每個管理者的努力程度的評價來確定管理人員透過股票或股票期權分享公司的收益增長的資格。這一評價將接受薪酬委員會重審。
案例結論：
沒有兩個組織是完全相同的：它們擁有不同的僱員、資源、使命和僱員事業戰略來完成它們各自的使命。這樣就沒有理由用同種方法來支付薪酬。組織應該依據其內部和外部業務的、人口的和組織的特徵來執行薪酬實踐和政策。
制定管理人員工資的原則：
1、對內有公平性，對外有競爭力
企業或團隊要建立一套“對內具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目前很多公司人事經理和總經理的當務之急。而要體現這種有競爭力和公平性的薪酬，必須要進行薪酬調查，薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關係的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。
因爲薪酬是剛性的，降薪幾乎不可能，一旦企業的市場前景不妙，將會使企業的留人措施變得困難。薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司，因爲品牌響的公司可以依靠其綜合優勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才，往往是那些財大氣粗的後起之秀最易採用高薪策略。它們多處在創業初期或快速上升期，投資者願意用金錢買時間，希望透過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。只有採用相同的標準進行職位評估，並各自提供真實的薪酬數據，才能保證薪酬的準確性、公平性和競爭力。
2、打破傳統 強化“寬帶”效應
傳統薪酬結構及其所帶來的大量弊端主要有：(1)等級較多的崗位導致員工將注意力集中在調整級別工資上而非注重自身技能和所做績效的提高上。(2)級差小合使得激勵作用並不大，進階別崗位的薪酬與基層崗位的薪酬拉不開差距。(3)通常每個崗位級別只有一個工資點，沒有浮動範圍，而績優者無論多麼突出，則只能與績劣者同“忍”一樣的回報。 (4)員工不管工作多少年，績效多優秀，如未能獲得崗位級別的晉升，工資都是一成不變的，不利於鼓勵員工優秀的工作表現以及多技能的培養。
隨着寬帶薪酬的明確，許多企業打破了傳統強調“寬帶薪酬”：（1）價值、績效概念及薪酬。(2)崗位講價值、工作講績效，上崗講競爭。(3)員工只要工作能力、工作績效有所提升，就能夠獲得更高的薪酬激勵。寬帶薪酬所解決的不僅是“工資”問題，同時也是一個系統問題和企業激勵體系問題。
3、打破職級 體現合理薪酬績效
在同一職位等級內，根據職位工資的中點設定一個上下的工資變化區間，就是用來體現技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨着技能的提升、經驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。
績效工資是對員工完成業務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工爲企業所創造的經濟價值相聯繫。績效工資可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。
綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要-全球品牌網-對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設計是一個系統工程。不論工資結構設計得怎樣完美，一般總會有少數人的工資低於最低限或高於最高限。對此可以在年度薪酬調整時進行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對後者則少調甚至不調等等。
4、量化考覈指標 宣傳激勵價值
在薪酬實施中要規定了兩個量化考覈，即人員上崗考覈和薪酬兌現考覈。人員上崗考覈，是指透過崗前考覈，嚴把人員上崗關，凡是不具備條件、不符合崗位要求的人員，一律不得上崗，從而從整體上保證公司員工的高素質。薪酬兌現考覈是透過薪酬兌現前的考覈，對經營者、管理者的工作表現、工作業績進行一個全面的測評，完成公司規定的任務或目標者，全額兌現薪酬標準並適當給予獎勵；沒有完成任務或目標者，部分或者不兌現薪酬標準。
在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調查、內部刊物甚至BBS論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據。員工對薪酬向來是既患寡又患不均。儘管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配製度，將會適得其反。