產業資訊透明化，市場需求多元化的今天，創新迭代變得難以想象的迅速，同時，消費者開始參與制作和研發的流程，並且所有行業的邊界都變得模糊。似乎過往的一切，都瀕臨被重新定義。
“送出去，引進來”
在過往的商業環境中，產業價值鏈是線性的、單向的，就像一排工整行走的螞蟻。而你僅是當中的一隻螞蟻，跟著既定的秩序和步伐向前行，卻只能看到前面的那一隻，看不見整個隊形、起始點與終點。平臺轉型則是將你抽離那條隊伍，帶你來到天空的高度，鳥瞰全局。你將瞭解產業的全狀，以及它在演化的方向。
傳統企業如今主要面臨三大類的痛點：
痛點一：價值鏈的鏈條過長
痛點二：過於強調標準化，缺乏個性與特點
痛點三：行業之間“獨善其身、各自爲政”
平臺模式幫助處於傳統行業的企業解決痛點，重新出發，完成轉型。所以企業趨向於“去中間化”、“去中心化”、“去邊界化”的狀態，成爲新興的模式。
傳統企業進行平臺化的轉型，關鍵的步驟主要有三個，分別是戰略規劃、組織調整和人才佈局。
一個企業轉型的第一步，必須是能夠看見行業重塑之後的模樣，也就是一種更高效、更滿足供需匹配的產業願景。要搭建平臺，就是要對原有的價值鏈“下刀子”，把傳統價值鏈的模式打破，進行重新設計。在這個過程中，需要破除一些舊有的範式，去除傳統價值鏈上一些舊有的組織。同時也建立一些新的規則，引入新的資源方。
總結來說，打破舊有的垂直價值鏈需要有三個步驟：
“保”：抓住核心圈，傳承產業原始的供需本質
“斷”：重塑價值體系，先破後立，去除不高效的環節
“增”：引入新環節，突破瓶頸，帶入新型解決方案
成功的企業領導人往往懂得分配權力。把用不到、不專業的東西果斷送出去，把合作者、參與者引進來!
這是一個瞭解自己、先做減法、再做乘法的過程。第一步瞭解自己，傳統企業圍繞原有優勢，加強能力，形成平臺轉型的核心競爭力。第二步做減法，敞開胸懷接納合作者與參與者，開放一些職能，爲企業本身減負。第三步做乘法，引入合作者和參與者以後，爲他們創造機會，兩兩相乘，倍數增長，萬馬拉車，快跑前進，形成平臺生態圈，實現平臺的共生共贏。
攘外必先安內
傳統企業向平臺模式轉型的最大挑戰在於企業必須在承擔舊業務的資產與負債之下成長新的平臺業務。這與初創企業完全白手起家建立新平臺不同，轉型意味着新模式與舊模式之間有千絲萬縷的關係需要梳理，其實聚焦在兩個問題上：一是新業務與既有業務的關係，二是新的平臺組織是內部自建還是外界尋求合作。
中國電器零售連鎖的龍頭企業蘇寧大概是中國傳統行業轉型中最具決心、最勇於嘗試變化的公司了。在蘇寧的轉型過程中，也持續地面臨着新業務和原有業務之間衝突的問題。
這家擁有線下數千家門店的消費電器連鎖零售公司在 2013 年從蘇寧電器改名爲蘇寧雲商，想要發展互聯網線上業務，讓線上線下的多種渠道相融合。對於蘇寧這樣龐大的公司而言，原有線下業務的根基深重，稍有不慎就會與新線上業務產生矛盾，甚至這樣的矛盾會影響到原有的`業務的發展，例如線上銷售提升可能會替代線下實體店的業績。蘇寧雲商透過調整組織架構和人才，不斷地嘗試平衡新業務和原有業務的發展。蘇寧在轉型過程中曾經經歷過四次重大的組織架構變革，幾次變革中不斷加強總部對轉型步驟與方向的管理，保持新業務發展的獨立性。在資源上朝向新業務傾斜，增加新的互聯網業務部門在組織內部的權力位置，同時儘量保障新的部門運營的獨立性。
但我們想要強調的是在企業或組織進行平臺轉型的規劃時，必須審視圖表中的第二個維度，即梳理內外部的資源，理清權、責、利關係。
所謂攘外必先安內，所以轉型時，先對內部的各項已有的資源進行梳理，釐清內部的權、責、利關係，可挖掘出可用的資源。
“無有、無爲、無形”
公司領導人在思考平臺轉型時，應該先考慮現有管理團隊中的中高管理者，可能屬於哪一類型員工。既得利益者在現有模式下已爲公司創造許多功績，領導人勢必要對這羣員工詳加溝通公司轉型的重要性以及他們將來可能擔負的角色與轉型過程中的影響。
平臺的轉型，尤其是在現有組織內部的轉型過程中，既得利益者在資源與執行上的支援是極爲關鍵的。透過價值觀的傳遞與思維認知的教導，既有利益者可以認清自己在轉型中的位置與得失，決定自己職業生涯規畫，進而減少心中的疑慮與行爲的抗拒。對於躍躍欲試者，領導人應加以發掘並考覈其能力是否可作爲平臺轉型的主要份子。領導者必須留意動機過強而能力不匹配的員工，在直接承接平臺轉型時可能引起的方向錯誤的危險。
而文化價值觀的新塑、組織認同的確立、以及思維模式轉化等三種平臺轉型支柱。持續不斷的溝通、塑造與強化才能將這幾羣員工最終凝聚成相同的方向。
平臺轉型過程中的三元基礎
文化價值觀，決定了組織全員是否能齊心一致地完成轉型的任務，它們是成功的關鍵。包含兩個關鍵點：
長期取向：不着重眼前的短期利益，認爲未來更長遠的目標才重要。
利他取向：天下之利不必盡歸於我，將他人之利置於優先。
平臺轉型的第二個重要支柱是組織的平臺認同。這種認同指的是“平臺的自我定義就在於創造價值，平臺的自我是大我觀而非小我觀”。以通俗的話來說，就是平臺不在於做紅極一時的頭牌藝人，而是要做培養頭牌，吸引現在與未來千萬粉絲與觀衆的經紀人。這種平臺認同會讓組織成員處於一種相對超然的立場，較能夠清晰地看到生態圈參與者的需求與價值。
平臺轉型的第三個支柱就是平臺思維方式。無疑的，要真正擁有平臺思維方式，必須奠基在平臺價值觀與平臺認同兩種支柱。以平臺價值觀及平臺認同爲基礎的思維方式本質是“空”，可以分爲“無有、無爲、無形”等三種層次：
“空”的思維類似於道家的“虛極而有”，在平臺轉型中，領導人與成員應抱着“空即爲道”的想法，不但讓自己須要控制的事物愈少愈好，還要讓自己在生態圈中所佔的位置愈小愈好。
“無有”即以不擁有爲擁有。平臺應該讓自己自有的、內部化的東西愈少愈好，實體資產愈少愈好，不需要去擁有土地、人員、設備等實物，也不需要拘泥於一些如品牌、名號的無形資產，平臺就是平臺，當平臺能夠持續爲參與者創造價值，不論其名稱爲何，都能夠自轉下去。
“無爲”的一方面是指能利用別人所擁有的專業，就讓別人來做，而儘量不要自己做。另一個方面是指設計機制，無爲而治。當平臺機制已經設計完成，形成平衡的生態圈，則平臺不應眷戀於權力或地位，而過多的介入生態圈的運轉當中。
“無形”指的是沒有邊界、沒有極限。平臺的終極發展極具想象空間，只要掌握與資源方合作共贏的心態與機制，平臺可以無限生長，進入各種領域，結合該產業的專業資源，滿足消費者全面的需求。
三個錦囊
企業的轉型需要方法論。針對企業的轉型困境，本書討論了戰略規劃、組織調整、人員文化重塑這三大議題。這樣系統的方法，目標是爲了打造一個堅固的平臺企業乃至平臺生態圈，在如今“互聯網+”、“O2O”、“傳統企業轉型”、“萬衆創新、大衆創業”的諸多口號與旗幟之下，找到一條腳踏實地的、可以對照着進行實施的企業自我革命再創巔峯的道路，從而實現長久的成功狀態。
未來預判 ── 商業模式的未來，組織架構的未來，文化價值觀的未來。
未來將更加不確定，換言之，能夠順應未來的商業模式，必然能夠包容高度的變動性。平臺企業正是最好的代表。在未來我們可能看到更多生態圈系的公司。公司不是以“個”來論，而是以“羣”、 “系”來論，一羣公司是一個生態。