企業內部建立了“孔子堂”―一個儒家文化的培訓教室，在這裏，方太教育員工“修身齊家治國平天下”“君子喻於義，小人喻於利”“君子愛財，取之有道”。從2008年開始，公司向員工講授《三字經》，2009年年初組織所有行政員工和生產員工觀看大型紀錄片《和諧拯救危機》，講授《弟子規》等。
首創置業：文化靠企業來落地
首創置業董事長劉曉光在一次會議上指出，抓住文化復興大勢，實現中國的企業的騰飛。中華民族五千年屹立於世界之林，是偉大民族之一，很重要的是我們的中華文化，因此實現我們民族復興，根本是要實現中華文化的復興。國學是我們中國的根本，也是我們中國企業的文化的根本。
劉曉光認爲，文化靠企業來落地，企業靠文化傳承來支撐。文化不是空的，文化是實實在在的，我們的企業也承擔了文化落地的功能，我們很多企業靠着企業的文化讓企業文化落到企業。也可以依靠企業的經濟功能，社會功能將文化落到各個方面。剛纔講了我們有中國文化論壇基金，是靠企業家的力量，來支援文化大師出書，也支援他們研究中國的國學。從另外一個角度來講企業也是靠文化傳承下來的，阿里巴巴的馬雲的企業文化，實際上我們歷史上同仁堂的企業文化，包括IBM的企業文化，這些企業的企業文化使企業百年常青。
劉曉光強調，改革開放30多年中國經濟高速增長，靠着改革開放與人口的弘曆我們在世界歷史舞臺上創作了GDP，在這種大的時代背景下有了我們在座各位成爲成功的企業家，物質生活豐富的時候我們精神上也應該要豐富。
天泵集團的“和”思想
在現代的企業管理中，制度建設相當於“禮”，文化建設相當於“樂”。實踐告訴我們，完美把握這二者的相輔相成，是建設企業文化、構建和諧企業的基本原理，按此原理操作會使企業受益匪淺。天泵集團始建於1956年，一直以來是我國螺桿泵業公認的排頭兵企業。2000年前後的六年間，由於重組背上了三個虧損企業的包袱，加之一度頻繁更換企業經營者，給企業發展和員工心理造成負面影響。在這種背景下，天泵集團於2005年實施了從體制到機制的全面深化改革，僅在企業管理層面，精簡機構50%，減少中層幹部60%，用人用工分配完全績效制，修訂和完善100多項管理制度，再造管理流程。改革必然觸及人的利益，會遇到阻力。而天泵集團的改革能夠得到廣大員工的理解和支援，就在於文化建設與企業改革相伴相隨起到推波助瀾的作用。
天泵集團在出臺各項改革措施之前，發動全員開展了爲時兩個月的廠情教育活動，和盤托出企業投入產出比，人力結構比和現金流等方面存在的問題，引導員工把個人得失與企業興衰聯繫起來展開大討論，使廣大員工在憂廠患己的震撼中形成了和衷共濟、重振“天泵”的共識和行動，企業很快駛入發展快車道。
2005年的那場企業改革，使天泵集團對國學“和”思想的精髓有了更深刻的感悟。在後來的企業文化建設中，我們把“禮”與“樂”的基本原理轉化爲“嚴管”與“厚愛”的操作方式，逐步形成了一種人文管理的長效機制，即：強化思想教育，對員工進行道德導向;開闢多種途徑，讓員工參與民主管理;實行計劃培訓，爲員工敬業增長才幹;關心員工生活，使員工感受企業溫暖。多年來，隨着這種人文管理機制的執行，企業形成了一個凝心聚力、內和外順的和諧局面。
中基：治企有方
中基發展建設工程有限責任公司隸屬於中國冶金地質總局，是於2000年從原冶金部第一勘察基礎工程總公司抽調部分骨幹人員成立的國有企業。
經營者務實要領有三：其一以情爲體。在建立必要的獎懲機制的基礎上，堅持以情感人、融情於理，讓下屬自主服從管理、參與管理，使企業有更多精力花在解決制約企業發展的主要矛盾、關鍵問題上，而在員工士氣方面也能保持鬥志旺盛。其二學會擔當。擔當“傳染性”極強，這種擔當，讓周圍的人很容易識別它傳達的“資訊”。你可能曾經向別人解釋：“我無法合理的描繪我爲什麼這樣做，我只知道應該這樣做。”在此借用中基發展公司董事長的話，“企業好，貧賤是恥辱;企業不好，富貴是恥辱。”管理主體的責任擔當，在很大程度上決定了管理的成敗。其三善於掌控。企業的發展正如自然界萬物的生長，都是透過新舊交替平衡實現的，在企業發展進程中對公司整體執行的組織、協調和控制能力顯得尤爲重要。而這種能力則是建立在管理主體的謙虛謹慎、積極進取品德之上的。
胡小林：建立《弟子規》管理體系
1997年，胡小林先生創辦了匯通匯利公司，主營壁掛爐銷售。爲開展業務，常年的應酬、飲酒、阿諛奉承、同行間的惡性競爭使胡小林長期處於道德與利益的矛盾掙扎中，他甚至患上了焦慮憂鬱症，變得不願意接觸公司的事務，還經常對員工大發脾氣。2006年胡小林接觸了《弟子規》。他清楚了以怎樣一種生活方式，人才能夠活得心安理得。與此同時，他的病情也好轉過來。用胡小林的話說，“《弟子規》讓我釋懷、坦然。”胡小林曾經說過，“要在企業落實家道。”領悟到《弟子規》的智慧後，胡小林決定在公司裏推行《弟子規》。
2007年，胡小林提出了以《弟子規》作爲公司的價值準則，並以身作則。
《弟子規》給匯通匯利帶來的不僅是與客戶關係的良性循環，還對胡小林本人的管理方式帶來影響，使他反思公司內部治理存在的問題。胡小林說自己曾經會用簡單粗暴的方式對待犯錯誤的員工，稍嚴重的就記過扣獎金。《弟子規》說，“勢服人，心不然，理服人，方無言”，胡小林開始反省自己的方式。漸漸地，他能夠做到要發脾氣時壓一壓，等情緒平靜下來，再和員工心平氣和地溝通。
依託《弟子規》，匯通匯利公司從人的心性本質考慮管理問題，具體而微管理的'實踐，顯示了傳統國學強大的生命力。
張瑞敏：新一代儒商
一次，張瑞敏在哈佛大學演講，與會者問他，總裁先生，你把中國的海爾經營得那麼成功，請問你有哪些祕訣?張瑞敏說：“我請了3位著名的老師，是他們教我如何成功的，第一位老師是老子，老子教會我戰略性的思考;我的第二位老師是孫子，孫子教會我策略性的思考，是戰術;我的第三位老師是孔子，孔子教會我做人做事的道理。” 在海爾最困難的時候，張瑞敏總是去翻三本書：《孫子兵法》《論語》和 《道德經》。他說《孫子兵法》第五篇勢篇，“激水之疾，至於漂石者，勢也”，給了他啓發。
這句話在《孫子兵法》里根本算不上什麼經典名句，但張瑞敏看了以後就想到了怎麼調整海爾：他把海爾的產品、市場、技術更新換代看成3個方面，與《孫子兵法》的這句話相應對照，水是產品，石頭是市場，快速流動是技術的更新換代。也就是說要讓產品佔領市場，讓廣大消費者接受。因此一直以來，海爾都把技術的更新換代作爲生存發展最重要的原則。
張瑞敏最喜歡的書是老子的 《道德經》，尤其推崇《道德經》當中所講的無爲而治。他說：“我經營海爾主要是無爲而治。我只抓大事，企業的大事就是文化、組織和戰略。”他喜歡自覺地將中華民族的優秀文化運用於經營之道：“《老子》幫助我確立企業經營發展的大局觀;《孟子》培育我威武不能屈、貧賤不能移，勇於進取，剛健有爲的浩然正氣;《孫子》幫助我形成具體的管理方法和企業競爭謀略。”
黃鳴：爲《論語》開博
2004年，黃鳴開始關注中國的傳統文化與治理的聯繫。這一年，正是國學在中國企業界熱潮的開端年。黃鳴發現很多平時強調的東西，都可以從《論語》裏找到依據。“比如說，以往我拍桌子說別人不仁不義，沒有職業精神，人家會說你太過分，要求太高。現在我把《論語》搬出來，告訴他《論語》就是這麼說的，這就有效多了。”
從那時開始，黃鳴在企業文化中，開始一點點引入《論語》。“《論語》說：‘君子坦蕩蕩，小人常慼慼’。我們經常碰到的自我的思想鬥爭，其中有兩個‘我’，君子的我與小人的我，他們在碰到事情時會進行激烈的鬥爭。君子的我戰勝小人的我，人就處在君子狀態;反之，人處在小人狀態。”儘量引導員工保持君子狀態，把鬱悶的、失敗的陰霾去掉，露出向上的進取心，這是黃鳴構建企業文化的一個基調。“2005年年底，我們的高層都高度認同了君子文化，大家都開始向着同一個方向走。”黃鳴說。
在黃鳴看來，以孔子思想爲基礎的企業文化，是一種君子文化，幫助企業團體遠離“常慼慼”的小人狀態，保持“坦蕩蕩”的君子狀態。“我們很多企業家、治理者應該找到一個根，有自己的一定之規，對相違的果斷剔除。”黃鳴說。
黃鳴將論語融入企業文化和戰略中，而他本人則儼然成爲一個《論語》與管理關係的傳播者。2006年年初開始，黃鳴啓動了博客和專欄，在企業界廣泛傳播《論語》，“觀念決定一個人、一個企業、一個民族的發展，中國應該有更多的人來傳播優化過的中國文化。”黃鳴自認純粹講《論語》，他遠遠不如那些國學大師，但是談《論語》與治理上的關係，“他就比較擅長了。”
“在我們聖賢的平臺上前進，推動時代進步，是真正與時俱進的現代儒商精神。”黃鳴說。
茅忠羣：將東方文化融入管理
從中國傳統的儒家文化中，茅忠羣找到了適合自己企業和員工的價值觀。茅忠羣非常推崇儒家文化，他曾專門到北大去學習國學課程，並將自己的所學所思運用到企業管理中。他將儒家的基本精神“仁義禮智信”寫進了公司的價值觀，要求每個方太人，從高管到普通員工都必須具備這樣的做人準則。