績效管理在中國企業中慢慢開始盛行，但是卻也遇到了不少的阻力，那麼績效管理爲何在基層員工中不受歡迎呢？下面就和小編一起看看吧。
某公司召開績效管理方案實施動員大會，在全體員工參加的會議上，經理反覆強調說：“績效管理就是以業績爲根本，讓成果說話，你乾的好就留下，幹不好就走人！”慷慨激昂的同時，注意到下面的員工有的無精打采，有的噤若寒蟬，有的茫然無措。
諮詢老師在會議結束之後，問一個員工：“你怎麼看這次公司推行的績效管理？”這位員工一臉無奈地聳聳肩說：“還不是變着戲法整我們，我看我們又該倒黴了！”
發現沒有，不少經理把績效管理的目標和用途過於簡單化，對於他們來說，“績效管理=考覈=打分=發獎金=罰款=走人”，即透過績效考覈對員工的績效打分，然後把績效分數機械地同薪酬，特別是員工的月度、季度、半年或年度獎金掛鉤，或者是淘汰掉業績特別差的後三名，如此而已。
事實上，把考覈結果同薪酬、獎懲直接聯繫沒有錯，淘汰業績不達標的員工也是必須和應該的，關鍵是，扣獎金、罰款、走人是我們開展績效管理的目的嗎？絕對不是。
開展績效管理的目的是幫助員工提高技能，進而提高績效，扣獎金、罰款、走人只是手段而已，並不是目的，把手段當成目的，就把績效管理簡單化了，也難怪員工對此心有餘悸，也難怪不搞績效管理還好，一搞把單位搞的是怨聲載道，管理者與被管理者的關係很緊張，削弱了團隊與企業的凝聚力與戰鬥力。
所以績效管理爲何不受歡迎的本質原因就在於管理者的理念錯誤，績效管理不是與員工秋後算賬，而是與員工一起面向未來。在這個過程中，管理者重點應該關注以下一些問題：
第一，在績效執行的過程中，看看下屬是否在順利地完成所預定的工作，是否具備完成任務所必須的條件，是否需要上司的幫助？在績效診斷時，找出下屬有哪些方面做得比較好，下一步應該繼續發揚；有哪些方面做得不夠好，下一步應該注意改進和完善？
第二，如果下屬沒有完成預定的績效目標，原因是什麼？是主觀原因？還是客觀原因？如果是主觀原因，比如下屬的態度、動機、情緒出現了問題，應該如何解決？如果是客觀原因，比如是公司或部門的政策、制度、氛圍等問題，應該如何解決？
第三，下屬是否具有完成任務所必須的知識和技能？如果沒有，應該提供什麼樣的培訓、輔導和教練服務，以幫助下屬提高能力？管理者在人力資源配置的過程中，是否注意做到了量才適用，人盡其才？下屬在實際工作中是否發揮了自己的'興趣和擅長？如果下屬幹非所願，應該如何調整？下屬還有哪些優勢和潛力沒有被充分地挖掘與調動起來？怎樣創造一個幹事創業的團隊氛圍？怎樣激勵下屬的積極性？怎樣發現能力與業績出色的員工並委以重任？
很多經理人有意無意地把績效管理與獎懲劃上等號，認爲績效考覈就是淘汰、懲罰不合格的員工，升遷、獎勵優秀的員工。這樣想也不無道理，畢竟對員工進行優、良、中、差的評定結果應該有物質形式上的體現，但績效考覈體系不應該單純爲了獎懲員工而設立和存在，它應當成爲提升企業整體績效和員工個人績效的推進器。
即便是懲罰員工，罰款、走人，也是在對員工進行了績效輔導、培訓、改善等一系列舉措無效之後，才採取的不得已的管理行爲。對員工平常處於不聞不問的“散養”“放羊式”管理狀態，到了年底只會拿起考覈的大棒去整人，這樣的管理不能叫績效管理。武斷地把績效管理等同於一種獎懲手段也就必然會陷入績效管理的死衚衕。
因此，管理者在績效管理實踐中，應該從強調人與人之間的評比，轉向每個員工的自我發展診斷，將上司與下屬、考覈者與被考覈者的對立關係變成戰略性互助夥伴關係，以員工管理爲中心，以績效管理爲主線，輔助文化落地、知識管理、溝通分享等等，塑造管理者和員工職業化，驅動企業績效管理與全員職業化成長，最終實現企業與員工多方受益、共同發展的績效管理目的。