在公司規模擴大後，隨着人員的增加，項目 的增加，資源的共用現象越來越多，矛盾也同時增多。比方說，甲同時參加了a和b 兩個項目，如果a、b兩個項目經理 都各自爲政的話，甲就可能在同一時刻、不同地點被安排做兩件截然不同的事。尋麼，如何解決這類問題的發生呢?
一般的項目管理 理論主要是關於單項目管理，主要內容不外是：項目計劃、項目監督及項目控制。
首先，也是最重要的就是計劃了。有人會說，做計劃有什麼難的，能否按計劃實施才難呢!這話有一定道理，但想深一層，爲什麼計劃難以實施，根本原因還在於計劃的制訂是否合理。只有合理的計劃才易於實施。比如說，根據經驗要4個小時的會，如果計劃只有2個小時，就無論如何沒辦法實現了。
在諮詢公司，因爲採用矩陣式結構，牽涉到資源共享的問題，加上腦力勞動的工作量很難預計，所以多項目管理時的計劃制定尤其困難。在制訂計劃時，要充分考慮到各方面的因素，包括客戶、項目團隊及個人三個方面。有位同事說的話很有借鑑意義： “先安排客戶的工作，再安排他人的工作，最後安排自己的工作”.在制訂項目計劃時，首先要與客戶協調好，這也真正體現了 “以客戶爲中心”,如果一定要某人蔘加的會議，應事先聯繫確認(最好是2或3個時間段)，以免臨時變更，導致所有相關人員都要重新調整自己的工作安排，這樣牽一髮而動全身，其他項目也要做相應的改變，最終的結果就是，所有的項目都無法按計劃實施，計劃成了 “聾子的耳朵”
客戶的時間確定後，幾個項目經理 可在一起在討論資源的分配情況，最終確定團隊中固定的時間段。然後，再將其他工作安排到剩下的時間中。這樣，計劃將是一個可執行性的計劃，不會出現計劃中有的顧問一天工作時間達25小時等類似的現象發生。應該注意的是，對工時的估計應儘量準確，建立在前面項目的基礎之上，這樣纔不會朝令夕改。當然，這對項目經理提出了較高的`要求，即項目經理要對各模組、甚至各項具體工作所需的工作量有清楚的瞭解，對項目成員的工作方法及效率有清楚的瞭解，而不是僅憑“拍腦袋”來定。
還有最重要的一點就是，計劃一旦制定了，就應儘量執行，而不應隨便更改。實際的情況是，落後的項目理直氣壯地要求更多的資源，這樣爲了追趕某個落後項目的進度，而影響了其他項目的安排。這就好像火車執行一樣，正點的火車對軌道的使用有優先權，按計劃進行的項目也應有這樣，不能因爲其他項目的問題而導致本來正常的項目 “晚點”.否則，就會沒有正點車了。