高管和準高管們被要求的不僅僅是業績，企業還有將他們打造成領導力、判斷力、價值觀等各項技能俱佳的全面型管理人才的重任。
要緊的不僅僅是業績， 還有培養和培訓
阿里巴巴B2B公司的CEO衛哲“引咎辭職”、萬科的執行副總裁徐洪舸和副總裁肖楠突然離職、Dior的創意總監John Galliano因價值觀問題“被辭職”這些知名企業高管的離開，讓人們將目光又聚集到了這羣看起來光鮮亮麗的職場精英們的身上。安拓國際上海分公司經理歐文敏介紹，國內的高管人才多年來一直處在需求旺盛、大量缺口的狀態。在他的經驗中，大概每5個職位中就有一個是高管類型的職位。領導人才的嚴重短缺是一個不容置疑的信號，這表明傳統的領導人才培養模式及培訓存在嚴重缺陷。
北京智學明德教育科技有限公司總裁徐中博士認爲，當今組織最大的危機就是領導力出了問題，“我們需要爲有領導潛質的人才提供量身定製的培養，使之成爲未來企業的生力軍。但目前無論是從人選、培養過程還是內容都存在着問題。”“一是能否實現角色轉變。例如剛剛從管理崗位提升的高管們和準高管們，應當關注這些崗位爲其提出的各項要求，而不僅僅是關注能力和績效要求；在公司高管崗位上應當考慮要建立什麼樣的文化、如何去執行企業價值觀要求，這樣才能全面發展。二是企業高層除了要關注這些高管的業績外，還要關注他們的行爲——是如何具體實現業績的。”這是美國領導管理髮展中心（LMI）教練劉景梅在多年培訓中看到的高管們在成長中遇到的主要問題。
中國的飛速發展讓我們總有時不我待的緊迫感，結果導向的做事方式逼着我們只想快速搶跑，“但實際上，我們要關注的還有如何使他們能夠成爲‘全面’的領導人，而避免過度關注業績領導能力而忽視全面領導力的提升。”劉景梅說。
當務之急，就是找到那些有高潛質的人去培養，並且持續地培訓。讓他們在領導力、判斷力、價值觀等各項技能日臻優異。企業透過對高管的培訓，是爲了將來的繼任者，但更是爲了培養一個領導力、判斷力、價值觀和各項技能俱佳的高管團隊，並在企業間形成一個良好且有力的生態循環。
業績標準不是“真”標準
有潛力的人應該用什麼樣的標準去發掘？這還是很多中國企業正在摸索的問題。“一種是完全基於西方管理體系對經理人的測評。但你會發現，它測的是人的行爲、動機——這個人是什麼性格的人，這並不能夠完全成爲我們中國企業的標準，因爲背後的量表不統一。”凱洛格諮詢資深副總裁、董事合夥人王玥說。
西方經過幾十年的數據積累，拿出了一套比較權威的測量標準，但那是基於內部文化價值觀的測量。“西方很多是基督教國家，我們不能用西方人行爲動機的標準來評價中國人。用這種測評來測一些初級的或基層的管理人員，我覺得更合適。因爲對於這些初級管理人員來說，主要是對他行爲的要求，看他是不是一個積極的人、是否有動力和意願完成銷售。”王玥說。
業績並不能完整地評價一名高管，但是業績導向卻成爲當下最現實的選拔標準，也是衆多企業考察儲備人才的重點。王玥認爲，這裏包含着一個矛盾。一方面中國在這些年都是高增長，所以大家覺得你的業績增長速度都超不過國家的GDP增長率，再談能力有什麼用呢？而矛盾的另一方面在於，除了業績，似乎大家很難去找到具有公信力的評定方式給能力一個說法，只能透過能力差自然業績差的簡單判斷，反向操作。
“現在，很多的中國企業嘗試把東西方兩種選拔方式進行融合，把西方的管理工具和東方的認知形式相結合，但我認爲形成標準至少還需要十到二十年的積累。”王玥說。由於標準不清晰，缺乏普適性的題庫供企業在進行人才盤點的過程中選用。“所以更多的企業還是以管理者的上級對他的感覺以及他的業績爲準。”王玥坦言。
高管選拔培養要注意方法
徐中告訴我們，所謂有領導潛質不僅指業績出衆，他還具有：超常的直覺及表達能力，能夠敏銳地把握公司業務全貌，並用最淺顯易懂的語言表述出來；出衆的爲人之道，能夠團結協作，激勵員工努力向前；卓越的思考能力，能夠從宏觀視野及不同角度深刻洞察看似模糊多變且無法量化的複雜局面，並理清頭緒，找到解決方案。但現在更多企業的高管選拔和培養過程存有缺陷，比如過分重視業績。
而在培養方法上，拉姆查蘭在其新作《高管路徑》（該書已由機械工業出版社出版發行）建議採用輪崗培養的方法。 “‘輪崗培養新模式’使得領導人才培養流程更具戰略化、制度化、系統化、流程化、定量化、標準化、精細化，減少了人爲的隨機性和不確定性，提高了領導人才培養的效率和成功率。” 徐中介紹說。同時，導師的指導與反饋、人力資源系統的建設與支援都不能少。拉姆查蘭指出，培養高潛質領導人才最大的障礙在於上級領導是否具備培養領導人才的品質與能力。這位上級領導必須大公無私，願意幫助年輕領導人才成長，甚至是被超越；必須大刀闊斧，進行必要的人事調動，騰出崗位，讓有領導潛質的人才獲得必要的歷練。公司的薪酬激勵制度也必須進行相應的修改，應當根據現任領導在人才培養方面的不同表現給予獎懲調整。在年輕人入職之初，公司就應當仔細考察他們是否具備領導潛質。人力資源部的職責就是在全公司積極推進領導人才培養工作，在人才評估及培養方面提出具體建議，確保這項工作取得豐碩的成果。
當然，徐中博士也指出了企業進行“輪崗”培養時應注意的幾點：“不能以爲把人輪換放到不同的崗位去培養，就可以實現輪崗培養人才的初衷。有很多企業實施了輪崗，但效果不佳，那是因爲他們對於輪崗背後涉及的.幾個問題思考並不充分。我認爲，至少有這樣七點是一個公司決定是不是要實行輪崗的時候需要一一考慮到的：1. 目的。業績導向和能力導向的輪崗，所需要考慮的點是不同的。2. 什麼人來輪。3. 到什麼崗。4.多久。5. 上級領導如何發揮作用。6.輪崗完畢後怎麼辦，是回到原崗位還是換到新崗位抑或提升？7. HR部門的配套系統是否能跟上。而這些都是因爲輪崗的目的不同而有差異。”
繼任者的自我修煉
能在持續的培訓之後成長爲領導者，更有賴有領導潛質的人才自身。“他們必須透過持續不斷的學習來提升自己的領導力、判斷力和各項技能。”徐中說。北京名仕碩學管理顧問有限公司董事長餘世維也給出了他的建議：一是學習其他專業的知識。一些工作必需的知識必須掌握。比如，中國很多公司的老總不懂財務，也不會理財，十家有九家因財務危機而倒，不如自己學習一些財務報表知識。二是不斷在市場上觀察學習。眼睛向內只看自己家，永遠不知道問題出在哪兒。三是讀書。腦子沒東西進去自然也沒有東西出來。一個有趣的比喻便是，一個稱職的太太開啟冰箱門時，讓全家人想吃啥就有啥；一個不稱職的太太在開啟冰箱門時有啥吃啥。讀書多自然遇事知道應對之策。
學習與演練是爲了培養領導者的遠見。遠見未必是我們想象中的驚天動地的大事，它往往是在尋常中想到不尋常的事。比如德國的高速公路中間設定一條綠地隔離帶。這個隔離帶的設計考慮了三種用途，一是綠化，二是高速公路拓寬之用，三是戰爭狀態時可以把中間帶改成飛機跑道，供飛機起降。