培訓的悖論：培訓無用與人才缺乏
在很多企業，我們看到這樣一種悖論：一方面企業高速發展，人員能力跟不上企業要求，企業急需培訓來迅速提高他們的水平；另一方面，企業對培訓投入了大量的時間和金錢，但很多時候得到的結果往往是：培訓無用，流於形式，培訓浪費時間。培訓並沒有有效提高人員水平和企業的核心競爭力，影響了企業戰略和目標的達成。
悖論解析：培訓與戰略脫節
這種問題是什麼原因造成的？經過分析發現，出現這種悖論的最根本原因是培訓與戰略的脫節，很多企業的培訓隨意性很大，培訓如救火，企業出了問題才匆匆忙忙的培訓，培訓成了事後諸葛。再者培訓就事論事，企業今後有什麼樣的戰略和重點，需要什麼樣的人才素質和人才結構，人才的主要差距是什麼？在培訓時都沒有進行前瞻性、針對性的設計。這樣就導致了培訓投入很多，但培訓落後於企業和人員的發展要求，導致企業管理者和員工都不滿，培訓沒有起到促進戰略實施的作用。
培訓如何爲戰略護航？
因此，要讓培訓爲企業帶來價值，培訓就必須是未雨綢繆，依據企業未來發展戰略和目標而定，“兵馬未動，糧草先行”。這樣培訓才能真正起到爲戰略保駕護航的作用。具體來說，要讓培訓實施企業的戰略意圖，培訓設計需要遵循以下四大流程，從系統思考的角度綜合分析解決。
一、 瞭解企業未來的戰略是什麼？
戰略分析的第一步是分析企業的發展戰略。企業戰略是開展培訓活動和其他管理活動的基礎和最高指導原則。根據企業的願景和使命，瞭解企業現在幹什麼，未來準備幹什麼？發展的重點和方向在哪裏？爲了保證戰略的實施，確定企業需要進入哪些市場，進行的變革有哪些，未來面臨的薄弱環節和需要加強的領域有哪些等等？
確定了企業的戰略方向後，接下來就需要把戰略規劃落實爲具體的目標，包括長期發展目標和短期經營目標。透過目標分解下達，確定每個部門和各個崗位承擔的重點工作和主要目標是什麼，包括近期及遠期的重點目標都是什麼？哪些是關鍵性的工作？當然，這些戰略目標要儘可能的量化和具體化，讓每一個人都清晰明瞭，而不僅僅是一個口號或標語。
在管理基礎較好，建立了戰略性目標體系的企業，這項工作通常可以簡化或者省略。但如果企業沒有相應的管理基礎，就需要按照戰略分析原則一步步來實行。
二、 瞭解戰略對人才的需要是什麼？
確定了企業的戰略以及每個崗位承擔的目標後，就需要確定完成這些目標，企業的人才在未來需要怎樣的能力，需要什麼樣的任職條件，包括專業能力、素質和態度價值觀等。根據目標要求和任職條件建立每個崗位的素質模型，建立一個標尺，同理，這個標尺也要分長短期，長期對人才的要求是什麼，近期具備的條件是哪些。如果擬定設立新的部門，要確立新的部門人員的任職條件和素質要求，未來人才的數量和質量等。當然不同戰略類型的企業、不同崗位的素質模型都是不一樣的。如創新性的企業戰略或崗位需要人們具有開拓性思維、靈敏的發應速度、冒險精神等；而成本領先戰略則對團隊合作、不斷改良意識和成本節約精神要求更多一些。
三、 分析現有人員主要的差距在哪裏？
確立崗位的素質模型和標準尺度後，用這把標尺來衡量現有人員的基礎水平，能力有哪些，差距在哪裏。差距當然也包括近期差距和未來差距。同時分析造成這些差距的根本原因是什麼，培訓是否是真正的需求所在，或者是最科學經濟的辦法（如是否可以透過招聘、外包、購買等更好方式解決）。培訓並不是解決所有問題的萬能良藥，要對症下藥才能解決問題。如下圖所示：在很多企業，人員績效不高是公司考慮對員工進行培訓的主要原因，但績效不高的原因往往是多方面的，可能是制度原因、內部流程、甚至外部環境造成的，這個時候最需要完善的是應該是制度或者流程，而培訓此時的作用是有限的，甚至有可能會起反作用。
在分析過程中淘汰掉非培訓作用因素後。從而確定人員真正的差距在哪裏，差距是多少，差距是知識、技能、還是認知態度等。同時根據“優先次序、輕重緩急”的時間管理原則，確定個人的優先、重點解決的`差距是什麼，彌補這些差距的培訓最佳手段有哪些。由點及面，推而廣之，找出企業共性的問題，確定整個企業急需提高的關鍵環節在哪裏，薄弱環節在什麼地方，這些環節的安排解決次序是什麼?
四、 設計針對性的培訓解決方案
根據企業的戰略需求和培訓差距，我們就可以設計出企業的培訓體系和培訓解決方案。確定企業未來的培訓重點，哪些關鍵課程和關鍵崗位的培訓能大幅度的爲企業發展增值，目前最優先需要解決的培訓有哪些，哪些培訓是需要長期穩步進行的等。根據企業的輕重緩急來安排培訓，這樣可以做到資源的合理配置，培訓效果顯著。如企業的計劃/時間管理是共性問題，透過短平快的培訓就可以解決，而象技術、質量提升則是慢工細活，需要長期逐步培訓來提高。
同時每個部門、每個人員的目標和差距都不一樣，瞭解人員的個性需求，進行區別對待，設計分層次、分部門、分類別的培訓課程，這樣就形成企業的戰略性培訓課程框架和具體的培訓計劃。如可分公司重點培訓/部門重點培訓、高層/中層/基層管理人員/操作人員培訓，技術/營銷/生產，等專項培訓等，同時，各類課程附之恰當的培訓方法，如高中層管理人員側重外出培訓學習，而基層人員則側重現場輔導，崗位輪換等。這樣解決共性問題的同時解決個性需求，使戰略與每個人的培訓需求充分結合。當然，培訓課程設計過程中需要參考市場分析、客戶調查、組織環境等多種手段來補充和完善，這樣設計的課程就可以最大程度爲企業戰略服務。
透過以上措施和步驟設計的企業培訓體系和培訓方案，既有前瞻性，又能解決企業的實際問題，同時又是圍繞着企業戰略和戰略分解目標進行，這樣就避免培訓的救火現象和無用結論。培訓必將推進企業戰略的有效實施，真正爲企業戰略保駕護航。
