讀罷《以奮鬥者爲本》一書，掩卷遐思之餘，我不由得發自內心感嘆：華爲真偉大!因爲該書的每個章節每個段落，都能讓我充分感悟到華爲文化的積極向上和華爲機制的催人奮進。毋庸置疑，該書是一本並不晦澀但字裏行間卻處處飽含哲理的精神食糧，每一頁展開而論，都會讓人有所思、有所得，它向我們傳遞了兩種正能量：一是“奮鬥成大業”;二是“制度管人，流程管事，團隊打天下，管理定江山”。
在拿到該書尚未學習之前，說實話，我首先感興趣的是，華爲爲什麼倡導“以奮鬥者爲本”而不是“以人爲本”?透過之後的細讀和品味，我逐漸感知了華爲的發展史其實就是一部華爲人的共同奮鬥史，也愈發意識到輝煌大廈的締造必需一批能堅持爲之艱辛付出與努力的奮鬥者。可以這麼說，華爲的成功歸根結底就是經營人、造就人的成功，它透過不斷挖掘人的潛在能力、資源、優勢，並充分運用特有的文化宣導和有效的激勵方法，促使所有員工都在不斷批判和創新的路上努力前行、貢獻智慧、以奮鬥爲榮。學習該書後，我更加堅信了一個真理：天上不會掉餡餅，無論是個人、組織還是國家、社會，沒有奮鬥都不會有美好未來。下面，我結合學習並圍繞“奮鬥者”話題談談自己的幾點心得。
一、華爲以奮鬥者爲本的基本要點
透過學習，我初步總結出華爲“以奮鬥者爲本”的六大基本要點：第一，企業人力資源和幹部管理的制度、政策都是以奮鬥者來定位的，各項工作都緊緊圍繞和聚焦在奮鬥者羣體上;第二，只有奮鬥者纔是企業的真正財富，華爲推崇的就是以奮鬥者爲本的文化體系;第三，員工奮鬥的動力是爲了他和家人過體面的生活，主觀上爲自己，客觀上爲國家爲人民;第四，以奮鬥者爲本一定要有制度保障，必須用“不讓雷鋒吃虧”的理念夯實企業文化的基石;第五，以奮鬥者爲本在分配激勵上要向奮鬥者傾斜，提倡拉大差距，獎勵無上限;第六，幹部提拔更要向奮鬥者傾斜，突出貢獻者可以破格晉升。《以奮鬥者爲本》一書，可以講通篇都在圍繞這六個基本要點而闡述，這是我此次學習的第一心得。
二、何人可稱奮鬥者
在弄清何人可稱爲奮鬥者之前，首先要明白奮鬥的定義是什麼，字典對奮鬥一詞的解釋是“完全專注的做事，以完成理想、政治理念或目標”。這個定義無疑是準確的，那麼華爲確定的奮鬥又是什麼呢?在華爲，奮鬥不是用工作時長來衡量，奮鬥的關鍵不是員工做什麼而是爲什麼而做，奮鬥是否緊貼華爲的核心價值觀，奮鬥有無創造價值、提高自己等。
華爲認爲，“爲客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，爲充實提高自己而做的努力，均叫奮鬥，否則，再苦再累也不叫奮鬥”，“奮鬥這個詞的含義很豐富的，……不光講勞動者……投資者也在奮鬥……承擔風險和責任”。而華爲掌門人任正非雖然將
華爲的員工歸類爲三個層次：普通勞動者、一般的奮鬥者、有成效的奮鬥者，但他強調了政策必須向後者傾斜，而且他也同時坦言：“只要員工輸出貢獻，大於公司支付給他們的成本，他就可以在公司生存，或許他的報酬甚至比社會稍微高一點”。由此可見，華爲對奮鬥者的界定大多是建立在績效基礎上的。
所以，透過對《以奮鬥者爲本》一書的學習，我愈發感知到華爲的“奮鬥者”，除了包含勤勉、涉新、鬥志、貢獻等基本要素外，還具備忠誠華爲核心價值觀、責任爲先盡心盡力、無私無畏敢擔風險、堅持開放與包容、善於解剖與批判、甘於寂寞與委屈、敢打大仗惡仗苦仗等許許多多的特質。毋需贅言，透過對華爲“奮鬥者”羣體的研究，我更多體會到的是，奮鬥的核心就是以價值論。這是我此次學習的第二心得。
三、如何成爲奮鬥者
雖然我們在社會、在單位，貌似都在工作，但是否都可以稱自己爲奮鬥者?答案當然是否定的，關鍵還要看自己是否具備奮鬥者的基本要素和特質，自身行爲是否有利於自我的'提高、團隊的發展和社會的進步等。那麼，如何讓自己能成爲一名公認的奮鬥者呢?透過對《以奮鬥者爲本》一書的學習，我認爲必須遵循三條路徑：愛學習、成爲“狼”、講作爲。
首先是需要具備刻苦學習精神。身處知識經濟時代，人類創造財富的方式已發生根本變化，主要由知識、管理產生;同樣，企業的生存和發展的方式也由資本僱傭勞動變成了知識僱傭資本。由此可見，知識對於當今的我們已是何等重要。那麼知識從何而來?當然需要我
們學習學習再學習，試問：如果沒有洞悉時事的能力、沒有熟練操作的技能，將來的我們又何以立身、何談創造?
其次是應該努力修養“狼”性。狼之所以能成爲世界公認的戰鬥力最強的動物，主要源自它的三大特性：一是嗅覺敏銳，二是奮不顧身，三是團結作戰。所以，我們如果要想讓自己獲得更大的成功，要想我們的企業在商界立於不敗之地，我們就必須要學會時時更新知識、敢於承擔責任、善於融入團隊。
最後是必須有所作爲樂於奉獻。華爲視有成效的奮鬥者爲企業的中堅力量，並盡力提拔他們成爲企業的中、進階幹部，儘可能地保障奮鬥者權益，爲他們提供動力。當然，華爲對幹部的選拔標準及考覈要求也會高於常人，那就是敬業獻身、無私無畏、自我批判、大局爲重，始終保持使命感和危機感。也許我們經常會有“多做多錯、不做不錯”的想法，所以常常會有“事不關己，高高掛起”的做法，殊不知，這樣的完人絕非任何一個組織或企業所需要的，時間久了終究會被拋棄，成功者必須講作爲講大局講奉獻。
《以奮鬥者爲本》一書中的“猛將必發於士卒，宰相必取於州郡”、“合抱之木，生於毫末;九層之臺，起於累土”等精彩言語，對於基層的我們敦促自己成爲有效的奮鬥者也許更會有啓發。這是我此次學習的第三心得。
四、怎樣激勵奮鬥者
任正非曾經運用熱力學說第二定律，闡述長期艱苦奮鬥不可能自發實現，猶如大自然不可能出現低溫自動傳導到高溫的物體一樣，除非有其他的動力方能實現這種逆轉。他說，人的天性在富裕後會怠惰，
如何實現長期艱苦奮鬥，一靠主觀能動二靠管理，須以利益分配爲驅動力，纔有可能遏制怠惰的生成，組織的責任就在於逆這種自發趨勢而動。那麼，華爲是如何激勵奮鬥者的呢?
一是推行了堪稱當今世界最完善的價值評價體制——左邊支援價值創造，右邊支援價值分配，形成了一個自我循環的利益驅動機制。它比較科學地解決了公正和公平的問題，實現了員工與企業目標最大程度的一致，也爲全力創造價值提供了不竭的動力來源。在此機制下，能者上，爲賢能之人提供了機會，庸者下，保證了機體的清潔，同時也形成壓力機制。員工不用看幹部的臉色眼色行事，更多注重的是工作績效和自我價值的最好展示，更不會淪爲奮鬥着的奴才了。
二是在注重責任結果、貢獻、商業價值等導向的基礎上推行了“利益均沾”機制。透過按生產要素分配的內部動力，儘可能地實現股東和員工的共同富裕、客戶和企業的共同發展，從而有力促進了客戶、員工與企業之間利益共同體的牢固建立。在華爲“利益均沾”機制中，最能體現公平的指導方針就是：價值分配“向奮鬥着、貢獻者傾斜”、“不讓雷鋒吃虧”、“團隊堅持利出一孔”等，有效地鈍化了價值分配處理過程中的各類矛盾，促進了企業均衡、可持續發展。
三是推行了令員工信服的幹部選拔、配備、使用、管理機制。其中最契合對奮鬥者激勵的，就是華爲選拔幹部三原則，“優先從成功團隊中選拔幹部”、“優先從主攻戰場、一線和艱苦地區選拔幹部”、“優先從影響公司長遠發展的關鍵事件中考察和選拔幹部”，全方位地調動了那些想成爲有成效奮鬥者的員工的積極性，使他們更加註重融入團隊、奮勇爭先、敢於擔責。