引導語：大家知道什麼是創業公司“屍體”?爲何會出現?問題到底出在哪?下文是分析資料，歡迎大家閱讀學習。
“在這個車水馬龍的世界裏，我們的所有權正在逐漸地讓渡給使用權。當科技之神的手指牽引着一切，資源會得到最優化的配置，最合理的利用。以 Uber 爲代表的一大批實時共享經濟，意味着人們的衣食住行達到前所未有的便捷。手機上的每一個 App，都能在第一時間將生活中的服務者叫到眼前……甚至於未來貨幣也只是支付的一種手段而已，你甚至可以透過提供自己的某種服務，來換取別人的某種服務，中間不存在貨幣的中介了……”
這樣的未來到底離我們有多遠?我們姑且不先討論。讓我們先翻一翻目前的科技新聞，除了 Uber 之外，到底還有哪個“按需實時響應的分享經濟”真的脫穎而出，大有一副吞噬天地，顛覆一切的架勢?
貌似並沒有吧。事實上，成批的年輕人走上 Demo Day 的講臺，清了清嗓子之後，說出了的第一句話必定是：“我們的 XX 領域中的 Uber”，投資人在下面耳朵都快聽出繭子了，在此之後，無數的類 Uber 平臺都折戟沙場，到底其中的原由是什麼?爲什麼偏偏 Uber 都玩兒轉的風生水起，而其他仿效它商業模式的公司卻是泥牛入海，沒有下文呢?
首先澄清一下“按需實時響應的分享經濟”這個拗口冗長的詞到底是什麼意思，所謂“按需實時響應的分享經濟”，指的是科技公司打造一個連接供需雙方的平臺，在這個平臺上透過服務的提供，商品“臨時性租借”的方式，將供需雙方連接起來。供方，往往是資源閒置的那一方;而需方，往往是在某一個時間節點上，特別需要這方面資源。平臺在這個交易過程中獲取一定的利潤空間。
這樣的商業模式聽起來棒極了，科技公司從無到有地構建出一種全新的商業關係，省卻了中間的各種環節，效率得到最優化體現，一切都很完美不是嗎?問題到底出在哪裏呢?讓我們看看幾個案例你就多多少少窺出真相了……
呈上第一具屍體：留不住客戶的 Homejoy
創業思路：實時響應的家政服務平臺。一方面連接着消費者，一方面連接着家政服務獨立承包商。
第一處致命傷口：客戶只選擇第一次打折促銷時進行消費
Homejoy 在創業前期，特別依賴於那些團購網站來獲取客戶。第一次的促銷是很便宜，但是然後就沒有然後了。在一個月的時間裏，只有 15-20% 的客戶願意發起第二次訂單。
建議：使用促銷策略當然不錯，你在一開始能夠快速吸引注意力，獲取到早期客戶。但是，一方面你得能留住這些客戶，另一方面你在客戶獲取渠道上一定要多元化，比如在社交平臺、付費營銷、電話營銷等方面同時展開推廣工作。
第二處致命傷口： 擴張的太快
在 2013 年，Homejoy 獲取到了 3800 萬的融資，有了這筆錢，手頭寬裕了不少，投資人當然對其寄予厚望，希望能夠看到投資額相對應的增長勢頭。爲了滿足投資人的期待，Homejoy 快速擴張。曾經在某個時間點上它在 6 個月的時間裏在 30 座城市同時開展業務。而 Homejoy 的客戶全是靠“賠本賺吆喝”的方式得來的，所以它擴張的速度越快，它賠的錢也就越多。
教訓：無數的案例都向我們證明：“過早地進行擴張”完全是徹底殺死初創公司的一劑毒藥，原因之一是在產品還沒有成熟之前，公司就已經在客戶獲取上投入了太高的成本。Homejoy 如果在一開始選擇謹慎前行，它本來是可以不會走到今天這個地步的。。
第三處致命傷口：沒有在培訓“獨立合同承包商”上多下功夫
因爲 Homejoy 的家政服務人員都是從外面找來的，所謂的“獨立合同承包商”，所以在人員服務素質、水平上面存在參差不齊的現象。而公司本身也沒有下大力氣去培訓他們，最終導致提供給消費者的服務質量難以讓人滿意。這也是它留不住人的重要原因。
教訓：Myclean 也是一家實時響應的清潔服務公司，位於紐約。他們在一開始也收到了不少人給出的差評，但是他們並沒有選擇像 Homejoy 一樣什麼都不做，而是轉型，將“獨立合同承包商”的角色變成“僱員模式”。Homejoy 本來也可以這麼做的。
最後的結局：關門
呈上第二具屍體：讓閒人忙起來的 Exec
創業思路：Exec 是想讓那些“閒人”都能忙起來，去做一些跑腿的差事。
第一處致命傷口：它幾乎覆蓋了所有人們能夠想象得到的任務
所謂“跑腿兒”的任務，有可能是遞送一個東西，也有可能是從哪裏去取回一個禮物，去某個辦事處填寫一些表格，再比如遛狗，陪某個人去醫院，幫某人去超市購物，事情雖小，但是其種類五花八門，決定了在實際操作過程中，成本非常之高。而且，在週末的時候，人們需要別人幫忙跑腿兒辦雜事的需求是最高的，而這個時候“閒人”的數量是最少的。於是公司的全職僱員不得不跑出去接單子，滿足客戶的需求。
教訓：先從某一個細分領域開始入手做起，等做得好了之後才進入更加廣闊的市場空間中。Amazon、Ebay、Etsy，你所能想象得到的任何一家大公司無不是以這樣的方式崛起的。
第二處致命傷口：單位經濟效益很差
所謂“單位經濟效益”，說白了就是你每達成一筆交易，你能從中賺多少錢?很多創業者來最基本的收入減支出的算數問題都沒搞清楚就一頭扎進來了。
在 Exec 的創業模式中，真正的 COG，也就是帶寬和服務器的成本只是佔公司總收入的 30%，大部分的開支花在了不斷完善版本的工程師身上，還有給跑腿的人發工資。一小時的開支是 25 美金，這 25 美金中 80% 都是付給了跑腿的人，這也意味着，剩下的 20% 要照顧到客戶獲取、客戶服務、獲取新的跑腿人員等一系列的事情上，完全不夠花。
收入和支出完全不平衡，錢燒起來的速度很快就把公司整垮掉。
教訓：儘管從一開始，創業者一般都很難準確算出來自己的單位經濟收益這個數字，但是在業務開展的初期，從每一單交易上面，你是大致能夠預估出來的。
最後結局：2014 年的 1 月被 HandyBook 收購。
呈上第三具屍體：找不到“市場產品契合點”的 HelloParking
核心創業思路：做的是“停車區域”分享業務。
第一處致命傷口： 它的創始人在接受採訪時是這麼說的：“作爲聯合創始人，我們在一開始坐下來探討這個創業思路的時候，大家都拍案叫絕，接下來開發原型產品，將銷售人員散佈出去，但是老實說，到最後我們還是沒搞明白爲啥不見訂單出現。最後我們想明白了，我們並沒有一個非常清楚的客戶定位，也沒有做什麼實驗，甚至連與終端目標客戶的對話都沒展開過一次。雖然在“汽車停泊”領域中，我們找來了幾個專家。但是這不足夠。我們應該跟每一個客戶進行面對面的聊天才可以。”
教訓：最後還是回到那句老話上。你得開發出一些用戶們真正想要的東西出來才性。你越是靠近那個“尚未滿足的需求”，你的成功概率也就越高。
第二處致命傷口：供需雙方不成比例
現在確實有很多人都在找停車位，但是車位所有人並不是那麼熱衷於將自己的車位“臨時租借”出去。這就是一個非常棘手的問題，雖然說這個問題背後還是存在解決方案的，但是就算找到了，整個商業模型也無法實現規模化增長。
建議：打造一個平臺，是非常複雜的一件事。你不僅需要成爲彌合“供需雙方”的橋樑，而且這個平臺具有規模化增長的.潛力纔可以。在創業之前，你必須仔細地去比較供需雙方，揣摩他們的心理。
結局：關門
呈上第四具屍體：Cherry：成交量非常低，也沒有辦法快速實現規模化增長
創業思路：Cherry 是一家實時響應的洗車服務。客戶只要把車停好，上網預約，很快就有人前來給客戶洗車。
致命傷口： 沒有辦法讓收入更上一個臺階
其實，客戶要洗車的話不會是天天洗，最多就是一個星期洗一次。因此，如果你想讓自己的收入變得可觀起來。只有兩條路：一個就是擴大訂單量，讓車主都來找你洗車;另外一個就是在洗車的過程中，推銷其他與車子有關的服務和產品。或者兩個方式同時做。
但是很遺憾，Cherry 在這兩個方向上都沒有取得太大的進展。
教訓：Uber 之所以能夠得到那麼多投資人的青睞，其實無外乎在兩個方向上一枝獨秀。首先是用戶的重複使用率、其次是單次消費金額。如果你想做分享型生意，用戶既不能高頻介入，每次交易的金額又少的可憐，那麼註定你的商業模式是失敗的。
呈上第五具屍體：Prim：一個高度競爭的市場，單位經濟效益不佳
(抱歉，這哥們兒死的太快，小編無法給你們提供圖片)
創業思路：實時響應的洗衣服務。上門取衣，洗好之後再送回來。
第一處傷口：單位經濟效益太差
Prim 要做的事情有什麼呢?首先得找個願意提供乾洗服務的洗衣店，然後讓那裏的服務人員花時間，花着油錢，開到你的房門跟前取衣服，再開回洗衣店，洗完之後，摺疊整齊，打包，然後再送回來。這裏面的工序實在是太多了!成本非常高，想要在市場上獲取到客戶，你又不得不推出便宜的價格，到頭來每一個訂單都是在賠錢。
第二處傷口：它自身無法處理好“供應商”和“外包公司”之間的關係
事實上一開始，Prim 是選擇把所有單子給 Laundromat 這家公司來做的。後者其實就是前者的“服務供應商”。但是 Prim 後來肯定是要發展成爲一個平臺的，大大小小的洗衣店進駐之後，Laudromat 意識到其實自己的生意是越來越不好做了，最終 Prim 和 Laundrmat 的合作關係破裂。
教訓：你想打造一個平臺的想法是好的，讓無數的供應商進場也是好的，但是在前期，出於服務的質量把控，選擇唯一一家公司來作爲主要的服務提供商，等一步步建立起用戶基礎之後再選擇讓更多的服務商進來……
是時候看黑板，標重點了!
舉出這些具有代表性的例子，不知道讀者是否能夠總結出一些端倪。雖然“按需實時共享經濟”在描述上聽起來很美好，但是在實際的商業運營過程中，是存在諸多制約條件和前提的，它們分別是：
一、供需雙方的數量應該匹配
這樣一個平臺，應該對供需雙方來說都具有同樣大的吸引力，如果只是“剃頭擔子一頭熱”，這個市場可以說是並不存在……
二、高頻交易
它應該是發生在生活中的高頻交易，只有在消費頻次達到一定標準之後，人們纔會在不知不覺中，將自己的消費行爲塑造成爲習慣。而一旦使用公司產品成爲一種習慣後，那麼你就能看到成批的投資人追在你屁股後面跑……
三、得算賬啊!單位經濟效益不能忘!
你每完成一筆訂單到底賺多少錢，收入減去各項的運營、推廣成本之後還能剩多少落在自己的口袋?你是否做過這樣一道簡單的算術題?當然，現在很多公司是拿着投資人的錢，賠本賺吆喝。但是這個“賠本”是力圖獲取未來的市場份額，實現快速的用戶增長。等地位穩固之時到來，“賠本”的外衣脫去，鈔票如流水一般涌進它的口袋。
四、“穩紮穩打”還是“攻城掠地”?這是一個問題。
第四點無法給你一個答案，但是這是擺在每一個創業者面前的問題。因爲每家公司創業的實際情況不同，拿到的投資額也不一樣。很多創業者就在這樣一道選擇題上犯了致命錯誤。
現在的市場競爭如此激烈殘酷，這就考驗創業者審時度勢的能力。有些人，在選擇“攻城掠地”的時候穩紮穩打，將原本屬於自己的市場份額拱手相讓;又或者是在選擇“穩紮穩打”的時候選擇攻城掠地，將投資人給你的可憐巴巴的一點兒鈔票付之一炬……
五、服務質量、以及用工問題是擺在每一家科技公司心頭上的“老大難”。
這一點其實 Uber 也在苦苦掙扎，也是“實時共享經濟”中惹來爭議最大的地方。你是提供了一個平臺，但是如何保證平臺上交易的質量，以及安全呢?有很多公司都是因爲疏於監管，忙於擴張，很快就跳進了自己挖的坑裏面。
另外，用工政策也是一大問題。爲科技公司工作的這些人，到底是“獨立合同承包商”?還是公司的僱員?要知道這兩種用工模式，帶來的成本是完全不一樣的……
綜上所述，你會發現，將上面的四點全部做對，第五點勉強能應付得來的的公司，只有 Uber。而要在“共享經濟”中要找出一個具有足夠大的潛力，高頻交易，且能在激烈的商業競爭中審時度勢，吸引投資，搶佔市場先機，還要保證服務質量，處理用工問題，這一切都要做到實在太難了……
所以請不要再將“共享型經濟”的未來描繪上那麼動人的顏色，未來很美，但現實很殘酷。