1、股權激勵的目的和作用是什麼?
股權激勵，是一種激勵經理人和骨幹員工鬥志，鼓勵他們爲同一個目標齊心奮鬥而給予的獎勵。其目的是爲了解決公司股東與職業經理人之間的委託代理關係問題，讓職業經理人更關心股東利益，使兩者的利益追求儘可能趨於一致。股權激勵大致可以分爲如何吸引人、如何留人、如何激勵人三個層次。
股權激勵可以起到什麼樣的作用呢?首先，股東與職業經理人在某些時候立場不同，股權激勵是可以解決兩者“博弈”問題的有效方法;其次，可以爲職業經理人留下“想象空間”，改變某些職業經理人的行爲模式，變短期利益爲長期追求，提升其積極性;再者，有精神激勵作用，增強職業經理人的歸屬感與認同感。
2、若股權激勵不當，會產生哪些風險?
主要有四大風險：
(1)選錯激勵工具：易淪爲“錯誤的金手銬”
在創業公司裏，曾出現過這樣的例子：有的員工自認爲幹得不錯，但是給了股份之後，員工覺得股份太少，算一算，沒有競爭對手給的錢多，所以就選擇了辭職。因此，股權激勵最好有想象空間，沒有想象空間的股權激勵會適得其反。有些時候，股權激勵如果不到位，等於沒激勵。
同時需要注意的是，所有的“金手銬”都是有期限的，過了一定階段就會失去作用，所以還是需要在不同階段使用不同的激勵方案。
(2)公平公正性缺失：易引發新的矛盾
有時，股權激勵的差異可能會讓部分員工質疑公司的公正性。因此，大範圍的股權激勵應採取一定的保密制度。
與此同時，股權激勵的“儀式感”也很重要，因爲這同樣具有精神激勵作用。“聯想之星”5期班的一位星友，其公司的股權激勵方式可供創業者參考：在公司內部，會定期有類似的股東會議，既有創始人，又有持有股權的骨幹，其他人沒有權限參加。參會者彷彿都被貼上了標籤，起到了很強的精神激勵作用。相比之下，有的公司害怕風險，偷偷地給股權，這就起不到精神激勵的作用了。
(3)沒有約束機制：容易催生懶人
有些創業公司給了員工股權之後，沒有相應的約束機制和規定，反而催生了一些懶人。因此，選人也要非常謹慎。
其實公司發展需要一批“定海神針”，要有一定的忠誠度。當公司發展出現問題時，“定海神針”願意跟公司股東一起努力，共渡難關;相反，有些純粹機會型的人給多了也沒用，在他走了之後，還會帶來一系列的連鎖反應，產生新的麻煩，因此還是要有相應的約束機制。
(4)激勵不足：易釣小魚，難釣大魚
這個道理很簡單。對於不太能幹的員工來說，激勵屬於額外的驚喜;對於能幹的員工而言，激勵不足等於沒激勵。
3、股權激勵的模型有哪些?
股權激勵的三種工具：實際股權、虛擬股權和期權
實際股權代表股票持有者(股東)對公司的所有權，包括參加股東大會、投票表決、參與公司的重大決策、收取股息或分享紅利等綜合性權利。
優點：歸屬感最強，屬於長期激勵。
缺點：手續複雜，變通性差。
虛擬股權指名義上享有股票而實際上沒有表決權和剩餘分配權，僅享有分紅權以及部分增值收益。
優點：是代替實際股份的變通方式，是否同時享有分紅權和股票的增值權，以及是否需要出資等各種情況都可以組合，由此可以形成多種解決方案。相對於股權，易於操作和控制。
缺點：公司規模較小時，激勵感與企業的歸屬感都比較低。
股票期權公司授予激勵對象的一種可以在規定的時期內，以事先約定的價格購買一定數量的本公司流通股票的權利。激勵對象同時可以放棄對權利的行使。股票期權的行權有時間和數量上的'限制，且需激勵對象自行爲行權支出資金。
優點：股權增值纔有行權的價值，可促使激勵對象爲公司業務發展而努力;多次行權的安排可綁定激勵對象較長時間。
缺點：業務停滯和下滑階段完全無激勵作用
企業在不同發展階段應用不同的激勵工具
如上圖所示，創業初期，企業往往還沒有利潤，無法分紅，這時員工更看重遠期收益，採取實際股權激勵更好。
在企業成長期，要根據企業的不同特點靈活選擇上述三種工具，比如對於核心高管給實際股權，對於中層則可以考慮虛擬股權及期權。
企業的成熟期一般處於上市階段，公司近期收益可觀，也可以考慮實際股權激勵。
到了高成長之後的衰退期，股權已經沒有吸引力了，應該以現金激勵爲主。
非股權激勵的方式同樣能達到很好的激勵效果，比如獎勵基金的設定。
對於股權、期權持有者應設立離職成本
日常激勵和長期激勵應形成組合。日常激勵每年都能拿到，長期激勵要過很長時間才能拿到，而且拿到是有條件的。
一般的期權有類似這樣的要求，比如有年限要求，規定離職之後要留下部分期權，在一段時期內不能去競爭對手的公司，也不能自立門戶做類似的事情等，這也是讓員工意識到，離職是有成本的，長期激勵是有約束條件的。
實際股權的長期激勵主要體現在股權增值，但是在退出時有要求。在公司內部，除了有章程等規定之外，還可以簽訂協議。在這些協議裏，可以列出《公司法》沒有明確規定的內容，比如持股人退出時價格應有所區別，以此對實際股權進行限定。
虛擬股權擁有者與實際股權一樣，也應該設定離職成本。
4、實施期權激勵的效果如何?
期權是指公司與經理人簽訂合同，授予經理人未來以簽訂合同時約定的價格購買一定數量公司普通股的選擇權。它其實是一個差價，更適用於高成長、低利潤、負現金流的公司，目前互聯網公司基本上使用的都是這套激勵機制。
兩個實施期權激勵效果不佳的案例，這也是很多使用期權激勵方式的公司會遇到的問題：
案例一：A公司是一家互聯網公司，給了員工期權，甚至公司在拿到B輪融資的時候，以比A輪估值還要便宜的價格將期權給到員工，但是該公司的離職率還是很高。
員工離職可能的原因：
這些員工當年跟隨公司一起奮鬥、發展，他們付出了很多。當年他們工資拿得比別人低，卻比別人辛苦得多。這時候發股份、發期權，對於這批員工而言，是一種歷史貢獻的確認而非激勵。
案例二：B公司實施期權激勵之後總體效果很好，員工們都很激動。但是有一位老員工對於這種“以貢獻爲主，而不是以服務時間長短爲衡量標準”的期權激勵方式不是很滿意，覺得受到了虧待。
基於以上這兩個案例，就實施股權激勵有三點建議：
①初步的人才梯隊與計劃：得讓員工感覺到，公司有人才梯隊計劃，新進員工在哪個級別，什麼位置，都有量化的標準。否則老員工和新員工的期權數，沒有辦法框定;②相對規範的財務制度：要很明白地告訴期權股東，公司近年的財務報表情況如何;③成型的溝通決策機制：要建立股東和非股東之間的溝通決策機制。要讓股東們覺得，他們和非股東是有差別的。
其實，激勵是一項綜合性工作，光有一套方法或者工具也是不行的，畢竟沒有一個方法適用於任何公司。優秀企業吸引員工的原因是多種要素的組合：企業的使命與前景、個人的發展空間、公司的文化氛圍以及物質激勵等等。