雲極星創整個的技術架構和技術棧還是放在一個比較高的高度在做事情。而且雖然公司成立時間不長，但創始團隊整體的視野和對技術的預判，不像一個初創公司的層面。
“全民創業”爲更多有夢想的人提供了機會和嶄新的舞臺。同樣，創業公司對 CTO 的渴求讓更多的高端 IT 人才選擇了從“大公司出走”。
從 IBM 這樣的百年世界名企到成立僅4個月的初創公司，在職位、股權、薪酬等客觀因素之外，劉世民同許多從“大公司出走”的高端IT人才一樣都面臨職業生涯的一次豪賭。
雲極星創，作爲橫跨 IaaS、PaaS、SaaS 的產品形態相對完整的全產業鏈綜合雲服務商，目前主要提供 PoleOS 雲平臺(基於Open Stack的 IaaS 平臺)、Galaxy(能將各種雲資源池任意組合成雲服務，透過統一管理門戶發佈的雲計算智能管控平臺)、以及面向基礎運維及業務運維部門和 IT 管理部門的自動化運維平臺 Venus 服務。
對於這樣一個殺入多雲市場的“小個體”，劉世民自己的觀感卻不同，“雲極星創整個的技術架構和技術棧還是放在一個比較高的高度在做事情。而且雖然公司成立時間不長，但創始團隊整體的視野和對技術的預判，不像一個初創公司的層面。”
爲什麼離開了IBM?
近年，中國經濟的活力和國內企業的快速發展，讓一些知名跨國企業的高管職位不再成爲高端IT人才的香餑餑。加之政策導向作用，使後者在華的風光不似從前。高端人才在國內有了更多的發展空間和選擇。而且，跨國企業在其全球管理體系下，在華開展業務缺乏足夠的靈活性，可以說不夠“接地氣”，讓許多有夢想的人難以很好發揮，“出走”在所難免。
“在 IBM 做雲落地時，我發現一個很困難的事情。不管我們有多麼好的計劃，但客戶選擇的時候，往往要有更多的考量。在華的 IBM 公司是受國外總部領導的，國外團隊也不太理解國內一些本地化的東西，而且他們往往把中國這個市場放在全球這個大籃子裏統籌考慮，所以難以做到差異化。你會發現在這裏做事情，有時候感覺有一腔熱血和抱負卻沒法施展出來。”
在畢業兩年後的2006年，劉世民加入了 IBM，幾年下來，他在 IBM 乾的事兒卻“很雜”。“前兩年做的是應用開發，做歸檔應用，把檔案從這裏搬到那裏，然後告知客戶，把文檔放在這裏會非常安全，讓客戶花錢買我們的產品。後面就做存儲，在存儲那邊做的是存儲和私有云的整合。比如像 VMware 的私有云、微軟私有云、OpenStack 私有云。再後來，我跟 OpenStack 打交道時發現，客戶需要的不再是一個單獨的存儲，而是需要整合式的、無縫的方案。
一開始我做技術，做 Leader，後來我做到了研發經理，帶着部門去做研發、去支援客戶、見合作伙伴。再往後，我認爲，我應該徹底轉向 OpenStack，因爲我認可這個方向。然後我就轉到 OpenStack 研發團隊，做一個 Cloud 架構師，直接向研發總監彙報。當時我是負責 IBM 的一款基於 OpenStack 的託管私有云在國內研發上的`架構和落地上的解決方案。”
依照 IBM 內部既定的發展常設是，當一個技術做到一線經理後，就會努力向上，奔向二線、三線，甚至更高的崗位。但劉世民的軌跡卻有些“脫線”，“很多人認爲我在 IBM 的經歷不是那種典型的 IBM 經歷，因爲我做了三年半後，又回到技術崗位上去了，甚至我還在往前端跑，往客戶那邊跑。”
跑一線，自己找苦吃?這樣的人是犯“傻氣”嗎?對此，劉世民有自己的堅持，“當時我就覺得，我需要有更多客戶的感受，需要他們對我們產品和團隊的反饋，同時將我的技術跟客戶反饋結合到一起，反推到產品上，這是我當時的思路。”
樑念堅、張亞勤、範承工、範宇、喻思成……這些過去在中國知名 IT 跨國企業中耳熟能詳的人每每“出走”總會引起業界的震動。但還有更多像劉世民這樣歷經名企數年磨礪的中流砥柱在默默崛起。他們的選擇反而在一定程度上折射了大多數技術人的現狀——那就是如何選擇自己的下一個職業機遇?
劉世民的考慮是：
第一，雲極星創所做的事情與其所想很契合。“其實它一開始就將自己定位於面向產業雲的、領先的綜合性雲服務商這樣一個位置，這是我個人非常認可的一個方向。我在雲計算行業待了一段時間，也知道國內客戶想要什麼，但市場現有云服務商所能提供的服務欠缺在哪裏。所以當企業創始人王鳳來找我時，一開始我們就沒有任何分歧，把這個方向聊得很徹底，感覺一下子找到共同語言。所以，做事靠譜是第一位。”
第二，CEO 及其背後的創始團隊要靠譜。“我和創始人的交流至少一年以上，從各方面感到他這個人非常靠譜，人品也非常好，而且在雲計算這個行業裏的時間非常長，因爲他屬於二次創業，所以知道創業過程的艱難、風險和問題。他的經驗、人脈、視野、格局、胸懷等在行業內都算是非常好的。所以，我非常認可創始人，後來我也接觸到公司的技術團隊，發現他們確實有點顛覆，或者重新載入我對創業公司技術團隊的感受。他們不是我想象中創業公司的樣子。不管是格局、技術、口才、表達，包括創業風格，都重新載入了我所謂的對創業公司的認知。在與聯合創始人團隊接觸後，我們都有的共同點就是都來自大的外企，深知給大B客戶服務需要做什麼，他們的痛點在哪裏。”
第三，企業 CEO 的誠意和制度是可靠的。“雲極星創其他幾位創始人是在一起工作過很久的，我雖然作爲一個不同體系，不同公司的人加入進來，但他們非常信任我，將 CTO 這個很關鍵的崗位交到我的手上。這種互相信任和認可讓我印象很深刻。同時，這家公司也有比較健全的合夥人制度，足夠保證技術人員的權益。”
因此，從事情、人、制度和誠意上，這是我覺得很靠譜的一個公司。既然這樣，爲什麼我不來一試身手呢。
從大公司到初創公司是怎樣的體驗?
CTO 是近年纔在國內新興起的技術類管理崗位。相比國外 CTO 更多從事技術前瞻性工作，國內 CTO 職位更賦予了兼顧企業業務發展、技術管理與協調等多重內涵。特別是一個優秀的 CTO 對初創公司的成功與否具有舉足輕重的影響。
如何成長爲一個合格的 CTO?又如何找到適合自己企業發展的 CTO?對技術從業者、對企業決策者同樣都是不小的挑戰。
對加入雲極星創時間不長的劉世民而言，短短几個月的 CTO 工作帶給他的是跟在 IBM 時期截然不同的體驗，他認爲，CTO 的崗位是對人性、心力和體力的綜合考驗，“CTO 需要面向不同的人，不同的事情，不同的需求，不同的想法。如果沒有非常好的對人性的把握能力，同時缺少很強的體力和心力的話，是無法勝任這個工作的。”
其次，從大公司到雲極星創做 CTO，他一個顯著的感受就是，在 IBM 的一些磨礪對其現有工作的開展更有利，“我在 IBM 所學到的一點就是視野寬度。”
事實上，IBM 人看問題，通常會從全行業角度去看，而不只從部分客戶或一個產品組件，或是從代碼去看問題，“在 IBM 工作，我們會去想，用戶會需要什麼，如果做完它，用戶願不願意花錢來購買這個東西。”
還有，其思考問題的廣度也從那段經歷中受益匪淺。“我在 IBM 管理項目的時候，我們的規劃都是至少按年去做規劃的，先是年度內做詳細規劃，然後是三到五年的中長期規劃。這樣做的結果是我想問題的時間跨度不只是侷限在當前或幾個月裏。”
三是跨工種的技術能力。在 IBM，劉世民更像一個多面手。“我做過技術、人員管理、項目管理、客戶交流。現在再看，所有這些經歷都是我作爲 CTO 所必須具備的能力，如果缺少一個就會有明顯的短板。”如其所言，IBM的經歷爲他後來的 CTO 角色打下了良好的基礎。