【篇一：學習型班組建設總結】
近幾年來，徐礦集團堅持以“三個代表”重要思想和科學發展觀爲統領，深入開展“創爭”活動，連續多年被評爲江蘇省文明單位、省思想政治工作先進單位、全國創建學習型組織示範單位和優秀單位，並榮獲全國“五一”勞動獎狀。集團以夯實“創爭”活動根基，塑造品牌職工隊伍爲着力點，將創建學習型班組納入集團“創爭”活動體系，促進了學習型班組建設步步深化。２００２年以來，營業總收入年均以２５％以上的速度增長，至２００５年，營業總收入、企業總資產雙超百億元，三個文明建設取得了顯著成績，百年老企業進入了歷史最好的發展時期。
一、狠抓“三基建設”，爲創建學習型班組提供動力
徐礦具有重視和抓好“三基建設”的優良傳統。各級黨政工組織，把創建學習型班組融合到“三基建設”之中，爲企業又快又好發展注入了強大生機與活力。
一是基層建設，由上往下延伸到班組。集團堅持面向班組，服務班組，採取培訓關口前移，培訓重心下移的方式，重點加強技術技能型、複合技能型及知識技能型職工隊伍建設。制定並實施《徐礦集團創建學習型組織規劃》、《關於深化學習型班組建設的指導意見》、《關於加強班組長隊伍建設的指導意見》，將學習型班組納入集團“創爭”活動五大體系，同步實施、同步考覈、同步推進；制定並實施《徐礦集團職工技能振興計劃》，將培訓指標分解落實到班組；堅持實施項目負責制、工程技術人員“傳幫帶”和分工掛點制度，送技術、送服務到採掘一線班組。
二是基礎建設，由粗放到精細落實到班組。把煤礦安全精細化管理納入基礎建設，作爲學習型班組建設的重中之重，將安全壓力傳遞到班組，制訂並實施《區隊長安全管理條例》和《班組長安全管理條例》以及《區隊班組長競賽管理辦法》。推行班組安全自治，制定了具體的班組安全自治實施細則，明確班組安全自治的內容和考覈辦法，實行班組長動態管理和安全積分考覈。開展了安全優質區隊和安全優勝班組長競賽活動。在班組競賽中實施我是誰、幹什麼、爲啥幹、何時幹、怎麼幹“五步”管理，實現任務、責任、項目、標準、驗收、考覈六到位，形成了具有徐礦特色的“工作有標準、崗位有責任、管理有制度、考覈有規範、好壞有獎懲”的班組管理模式。
三是基本功建設，由零散向系統覆蓋到班組。多年來，集團堅持做崗位、做流程，強化基本功建設，要求決策層提高決策能力、管理層提高管理素質、操作層提高操作技能。如在區隊班組這一層面推行安全崗位、安全環境“描述”。所謂“描述”，即是凡涉及到煤礦專業區隊長、書記、技術員、班組長、崗位工都要按照規定的要求，把所在工作環境、安全操作程序背出來，達到熟知會用。爲確保各崗位工達到“必知必會”要求，區隊班組堅持每日一題、每月一考、每季一評的“三個一”的基本功日常演練制度。實行“教考分離”，考試不及格的職工不能上崗，自費學習經考試合格後方能重新上崗，以此提高職工的技術素質和業務技能。礦廠堅持每年開展技術大比武，選樹技術標兵。
二、實施“三項工程”，爲創建品牌隊伍提供平臺
多年來，集團倡導“想幹事就有機會，能幹事就有舞臺，幹成事就有地位”、“勞動光榮，知識崇高，人才寶貴，創造偉大”、“你有多大才，我搭多大臺”、“優秀人才優先使用，真才實學真任真用”、“培訓是最大的福利，管理是最大的關愛”等創爭活動最新理念，制定並實施《關於開展創建品牌隊伍活動的實施意見》，確定了以打造“職業道德好、業務技術精、執行能力強、拉得出、打得贏、不變質”品牌職工隊伍的目標，用文化理念和政策導向，激發職工學習熱情，構築職工成長平臺，爲企業發展提供了智力支援和人才保證。
一是素質登高工程。實行職工職業生涯設計管理，建立學歷、職稱、技術等級“三條激勵線”，使職工按照各自的成長路線攀升。第一條線是文化水平提高線；第二條線是從初級工到專業工種帶頭人的操作能力提高線；第三條線是專業技術提高線，立足實戰、實用、實效，採取自培、自考、委培和技能競賽等多種形式，進一步健全技能人才培養、考覈、使用、待遇一體化機制，優化了技能人才快速、健康成長的學習、工作和生活環境。
同時全面推行首席技術職務制度，評聘首席工程師和首席助理303名。以班組爲重點，開展職工安全普訓和“三違”人員特訓，重點進行下井須知、避災路線、自救他救等必知必會知識的教育，開展了《煤礦安全規程》知識統考，提高了職工的技能水平和保安能力。
二是知識轉化工程。建立技術傳授平臺，設立“技師論壇”組織技能拔尖人才講演示範，發揮技師、進階技師在傳授技藝、名師帶徒方面的重要作用。充分利用班組學習的平臺，把職工個體學習和組織團隊學習整合起來，使班組學習成爲職工技術交流的“小講臺”，傳遞知識的“小課堂”，解決技術業務難題的“諸葛亮會”，技術練兵的“演武場”。許多職工立足崗位，以學習爲基點，勤于思考；善於總結，把經驗變爲智慧；勇於實踐，把知識變爲能力，實現了“知識→能力→成果→效益”的轉化。全國勞模、全國技術能手、進階工人技師殷春銀，刻苦鑽研技術，實現技術革新４０多項，獲得２項國家實用技術發明專利，爲企業創造效益５００多萬元，被譽爲“礦山愛迪生”。２００４年企業以他的名字冠名，成立了“殷春銀工作室（實驗室、創新室）”，提供必要的場地、儀器設備和資金，鼓勵他和他的團隊繼續研發。之後，集團相繼涌現出“夏伯黨團隊學習室”、“張北平實用技術創新室”、“魯順東機電技術創研會”、“王慶雨工作室”、“權臺礦煤車班創新室”等１９個學習、研究、創新基地。２００５年實現技術革新、技術改造項目６６９項，創造經濟效益６４９５。８５萬元。
三是自主創新工程。集團把班組作爲技術創新的`“試驗田”，組織學創新之法、取創新之經、謀創新之道，開展多種形式的崗位創新創效活動，培養了一批“創新型”班組和“專家型”職工。組織開展以學習許振超、李斌、鄧建軍和“精一會二懂三”、“日讀千字、周寫一文、月看一書、季攻一門、年學一技”等內容的學習讀書崗位成才活動。鼓勵班組開展小發明、小革新、小竅門、小改造、小設計等競賽、煤質ＱＣ課題研究、技術會診和科研攻關等活動。根據不同情況和需要成立以傳授崗位技能和經驗的“責任型學習小組”，以技術交流爲主的“研究型學習小組”，以解決單位管理和創新瓶頸的“任務攻關型學習小組”，發揮了；團學習創新的積極性。“十五”期間，集團獲得國家安全生產監督管理總局安全生產科技成果獎和中國煤炭工業協會科技進步獎１６項。其中，《特高壓奧灰水水害治理技術研究》成果填補了國內空白，其應用獲得的經濟效益可達１２。５億元。目前，大傾角、不穩定頂板條件下綜採、頂水綜合開採、三軟煤層綜放開採和旋轉９０度綜採等核心開採技術處於國內領先水平；大傾角４至５米厚煤層一次採全高綜採技術實現了安全穩產高效，提高了資源回收率，降低了萬噸掘進率；煤巷錨杆支護成套技術研究應用成果是徐礦集團自主創新能力的典型，該技術取得６項創新，２項填補了國內空白，應用後企業獲直接經濟效益達１億元。
三、強化“四個保障”，爲深化學習型班組建設提供服務
一是組織保障。堅持“謀定而後動”，制定並實施《徐礦集團“創爭”活動規劃》和《關於深化學習型班組建設的指導意見》。加強對創建工作的領導，形成了黨委領導、行政負責、工會主抓、部門配合、長效維護、系統推進的工作格局，爲深化學習型班組建設提供了強有力的組織保障。
二是制度保障。建立一整套促進學習型班組成長、維護的機制。集團建立培訓基地和網絡，做到培訓計劃、機構、基地、費用、教材、人員、考覈、檔案、制度“九落實”。以區隊、班組爲單位，成建制進行培訓。建立培訓檔案，嚴格考覈，不合格不準上崗。實行“三項掛鉤”，將創業創新績效和政治榮譽掛鉤、和職業生涯發展掛鉤、和薪酬分配掛鉤。實施學歷、職稱、技術等級“三條激勵線”爲內容的素質教育工程，做到政治上給榮譽，經濟上給待遇，成長上給機遇，拓寬了知識型、技能型、專家型人才成長的渠道。實行“知識署名”制度，對具有原創性、先進性、突破性的技術成果、先進工藝、先進操作方法採用職工的名字命名。對重大科技創新項目要進行應用效益評估並進行提成獎勵；對透過技能大賽脫穎而出榮獲全國、省級技術能手稱號的領軍人物給予一次性重獎。
三是物質保障。爲了維護職工的學習權、發展權，徐礦職工教育經費由職工工資總額的１。５％提高到２。５％；職工教育經費不足時從自有資金中提取適當部分予以補充；教育投入隨企業經濟效益的增長逐年有所增加。對“首席”系列職工每月發放１０００元津貼，並實行動態管理，不搞終身制；制定了向優秀人才和技術骨幹傾斜的薪酬分配政策，其中規定進階工、技師、進階技師的月度崗位津貼不低於５０元、１００元和２００元的標準。提高班組長的政治、經濟待遇。政治上，把班組長崗位工作經歷作爲選拔科區級領導幹部的重要依據，優先選拔優秀班組長進入中層管理崗位，把每年“五一”國際勞動節定爲“班長節”；經濟上，加大傾斜力度，落實井下班組長各項津貼和獎勵標準，讓他們得到實惠。
四是執行保障。我們堅持“提倡什麼，就考覈什麼”，“想推動什麼，就評估什麼”的工作思路，注重成果考覈、活動考覈、資料考覈、技能考覈、效益考覈，使考覈始終貫穿於學習過程之中，推動了班組創建的良性運作。透過加強培訓工作管理，“把複雜過程簡單化，把簡單過程標準化”，將創建學習型班組在內的“創爭”活動，有機納入集團文明建設考覈序列，爲創建學習型組織、職工崗位行爲規範、首席職工評選、品牌隊伍建設等方面，研究制定考覈評價標準，根據實際情況的變化，每年對考覈標準進行動態修訂，多層面評估，保證了創建學習型班組的健康發展。
【篇二：磨牀班的學習型班組建設總結】
我們班在學習型班組建設上做了大量細緻的工作，各項工作穩步推進，我們從硬件軟件上雙層提升，在班組卓越績效上，透過班組人員的共同努力，有了大幅度的改變。在人員管理方面，針對每個員工的特點，讓其在班組中承擔相應的責任。制度明確，用制度去約束每一個人。員工有了歸屬感，有了定位，在班組中實現自己的價值。在業務技能方面，根據崗位的特點，我們把有經驗的員工，和年輕的員工在一起工作，從現場傳授到拆裝維修，員工的操作技能有了很大的提高。措施如下：
1、爲了保證有一個良好的學習環境，車間給我們換了大的學習室，應班組建設要求，班做成員用休班時間粉刷了牆面，製作了願景牆，打造了讀書角，安裝了一些裝飾畫，學習室有了煥然一新的感覺，給創建學習型班組提供了良好的發展空間，這也是成員對我們學習場所的一種追求。
2、爲了更好的進行班組管理，明確人員的分工，健全的民主生活會，班中的八大員明確了責任，工作落實到實處，班長對他們有監督權，並根據表現獎勵和考覈，讓成員有責任，有擔當，各負其責，團隊有凝聚力，班組工作穩步推進。
3、年初根據班組實際，經過班組成員討論，修改了班組願景，制定了跟每個人更貼進的個人願景，這些願景既有自己手頭的工作，又有個人追求，重在實效。以參加廠博客大賽爲契機，申請了班組建設博客，建立交流平臺，讓班組成員更好的去交流，更好的去展示。
4、在班組建設卓越績效方面，我們班組經過多年的積累，在工作中進行總結，我們制定了機牀診斷集，對現場的設備，我們處理機牀上的軋輥磨削方面的質量問題，還可以對機牀進行維護保養和維修。不斷的總結收集數據，做成圖標，直觀圖，讓大家能清晰明瞭的看到我們的工作，也能看到不足。這些方面都跟我們的團隊分不開的，質量的提高，需要每一個人的參與。創新需要每個人的積累，每個成員在自己的工作中，只要思考了，用心的去幹工作了，就能提高工作質量，提高班組建設績效。
5、在人員培訓方面，廠內現在崗位操檢合一，根據我們機牀的實際，在操作上能維修。所以我們採用了現場授課，機牀故障時動手去維修，提高了人員技能，機牀故障時，與機電維修人員共同動手去拆，去看，去維修，這樣能學到更多的知識，下次再出現同樣的故障，可以自己維修，減少停機率，可以做操檢合一。運用人員的不斷優化，讓每一名員工都能操作現場的設備，在人員緊張時，人人都能頂崗，一專多能。
現在面臨的問題是，由於工作量的增加，人員學習時間受到限制。學習力度欠缺，由於本班都是二十七歲的年輕員工，結婚生子，家庭事務較多，精力就十分有限，現在學習型班組建設由於有了很大的變動，我們還得需要去探索。
面對現狀，我們如何改進，下一步我們將採取：
1、吃透集團公司印發《班組建設準則》《評分標準》對各條目，每條內容，加以梳理。對工作中不足，加以改進。
2、班組長要加強責任，增加全員的積極性，全員參與，成果共享，分工細化了，效率就提高了。
3、積極開展班組創新，對待管理更需要，換思路探討，採用各種勞動競賽，調動成員的積極性，多勞多的，收入有差距，提高勞動效率。
磨牀班組做爲冷軋車間重要的崗位，我們透過班組建設，讓員工能夠在工作時感覺到舒心，在生活上順心，班組凝聚力有了提高，我們生活在這樣的環境中，我們可以不斷的成長，可以成材，實現自己。