回顧中國企業在人事管理、人力資源管理和人才管理這條路上前進的腳步，不難發現無論企業處於任何行業、任何發展階段、規模多大或者多小、人才的理念先進與否，“招聘”和“薪酬”都是企業兩個永恆的主題。
招聘，在人才管理的語言體系中通常被稱爲“人才吸引”。這種改變不只是討巧的文字遊戲，同樣預示着HR的地位和工作角度轉換的本質。
在人力資源管理體系中，HR承擔的職責以構建工作流程、爲用人門提供服務爲主。其中，在用人部門需要時爲他們招聘到合適的員工就是服務的一種。而在人才管理的體系中，HR成爲企業運營的核心成員，這時他們的角色也轉變爲人才工作的引領者，工作框架和規範的制定者，具體工作的組織者和協調者，以及專業技術支援的提供者。就招聘而言，HR正在經歷着從“放下總也瞄不準的人才獵槍”，到“建立人才牧場、提供住所和工具，吸引更多的獵人自行狩獵”的過程。換句話說，HR這一“人才捕手”正在向“招聘管家”轉變。
成爲“招聘管家”有多難？人才吸引工作要做好，觀念和執行上不能出現錯位。下面的三招幫你邁出成爲招聘管家的第一步。
第一招：轉換觀念——招聘不僅僅是hr的工作
“做招聘，真的太累了。”大學畢業即投身HR工作的Natalie在香港一家上市公司做招聘工作已有4年的時間。公司的快速發展不僅帶給Natalie更好的工作回報和發展機會，也帶來了更大的挑戰。Natalie從不否認招聘工作帶給她的成就感，尤其是看到親自招進來的人在各個崗位上業績良好，表現優異。談到工作中的困惑，Natalie感嘆道，招聘的工作實在不好做。用人部門的管理者往往抱着這樣的觀念：招到人是HR的本分，招不到人是HR的問題。“當用人部門向你要人，但是你卻無法提供時，業績不達標、工作目標完不成就都成爲你的錯了”，Natalie感嘆道。
Natalie的苦惱代表着一批負責招聘工作的HR的心聲。不可否認的是，即使是世界500強企業，招聘工作往往也是HR部門在獨自忙碌。HR要爲招聘的成敗負全責？看起來合理，實則卻是本末倒置。企業中經常會見到這樣的場景：HR追着用人部門提交用人需求和到崗時間；用人部門被催了很多次以後終於提交了需求，從此可以輕鬆地說“已經在招了”；或者用人部門追着HR“快點快點我們缺人了”。如此一來，一切責任都推給了HR，這樣真的就可以高枕無憂了嗎？
HR作爲專業人士，有保證用人部門有人可用的責任。但真正要用人的是用人部門自己，對於崗位需求、用人標準用人部門把握的更加準確，從這個角度來說招聘絕不僅僅是HR的責任。
誰對吸引人才負責？組織中的每一個人都有責任和能力吸引組織外的人員成爲未來的同事。調查顯示，內部推薦的招聘成功率遠遠高於其他方式。當HR部門公佈職位空缺和招聘資訊並打造應聘通道後，組織中的每個人都可以參與到人才吸引中來。
誰是人才渠道的建議者？目前，很多企業的人力資源部通常有固定的招聘渠道和對口院校，但一成不變的招聘渠道也可能會成爲人才吸引的障礙。對很多企業來講，校園招聘過程中對學校、專業等因素都有要求。企業的准入門檻和人才偏好往往來源於往年的成功或者失敗的招聘經驗。當A學校的畢業生在工作表現上往往高於另外一些學校的畢業生時，A學校毫無疑問會成爲下一站校招的重點。而A學校的畢業生優秀的消息，則來自於用人部門的推薦和HR的總結判斷，這正是優化招聘渠道的過程。
誰是人才評估的參與者？可以說，參與招聘面試和測評過程的人都是人才評估的參與者，只是分工略有不同。HR部門擁有掌握科學評價思路和技術的專業人士，可以透過實施測評提供專業分析；用人部門從專業能力、部門融合、人員搭配的角度參與評估；高層可以從價值觀、工作態度等角度進一步評價。多角色參與、全方位評估是招聘工作珠聯璧合的體現。試想航天器設計院的HR如何能獨立完成火箭設計人員的招聘？專業的測評技術和知識可以幫助他評估應聘者在前幾份工作中的表現、性格特點、學習能力。但是HR永遠不會有能力來評估，應聘者能否完成火箭設計工作。
誰是人才錄用的決策者？毫無疑問，用人部門纔是最有權威的人才錄用的決策者，而HR透過提供專業的意見爲決策降低風險。當用人部門將招聘責任完全轉嫁到HR身上後，看似減少了麻煩、減輕了責任，但是實際上是提高了用人風險。如此說來，誰說招聘只是HR的工作呢？
第二招：高效執行——“用好和候選人在一起的每一分鐘”
最近有兩件事讓Samuel很惱火，第一件事是明明很早就給用人部門發過應聘者的簡歷，面試前一天又已經集中發一次簡歷，但總有面試官臨到面試之前找不到簡歷。更有面試官因爲不願整理簡歷便毫不準備的去面試，連應聘者基本資訊都不知道，嚴重影響了面試效率，讓應聘者感受也很不好。另外一件事是好幾位新員工在入職面談的時候提到，每一輪的面試官問的問題都差不多，但是又沒法說這個問題已經問過了，只能回答了好多次重複的問題。
Samuel的惱火不是毫無理由的。每一位負責招聘工作的HR都曾遇到過招聘過程各種資訊混亂的狀況：
◆ 各種格式的簡歷都有，紙質的、Word的、網頁的，散佈在各種存儲介質中，難免會很混亂。
◆ 面試官沒有儲存和整理簡歷的習慣，通常是在面試前臨時找HR索要，而也許這份簡歷已經發給對方過多次。
◆ 一個應聘者的面試越到後面越麻煩，各種面試評價表、測評報告也都需要在面試官中間反覆流轉，資訊遺失、混亂的現象屢見不鮮。
◆ 面試官沒有填寫評價表的習慣，導致後面的面試官難以瞭解面試情況，或反覆問同樣的問題。
反覆面試和海量的資訊就足以讓HR的工作一團糟。應聘者的各種資訊在不同人員之間流轉，需要HR足夠的細心和專注才能夠保證把每個人資訊整理的整整齊齊。一旦招聘壓力太大，HR們就被折磨的心力憔悴，各種資訊總要反覆確認以確保沒有絲毫遺漏。這不是任何人的錯，歸根結底是缺乏有效的招聘管理平臺，以確保資訊的整合，併爲HR提供更充足的精力思考如何提升招聘質量。
“用好和應聘者在一起的每一分鐘”正是高效的招聘過程的體現，而高效招聘的基礎是資訊安全完整地儲存並及時有效的傳遞。讓各種資訊爲招聘決策充分發揮着價值，讓應聘者免於重複回答某一個問題，樹立良好的僱主形象；也讓面試官各有側重，充分利用面試時間瞭解最有價值的問題。微軟的招聘過程常常讓應聘者稱道的一點就是面試官之間的資訊共享，一次面試經歷5輪，每一輪都是不同的面試官和主題，當應聘者完成第一輪面試，進入到第二輪面試中的時候，第二輪的面試官已經很清楚在第一輪中候選人的表現和提過的問題。讓應聘者的每一分鐘都得到充分的利用，時刻接受新的挑戰。
這樣做的好處是什麼？
■高效——面試官在面試之前已經獲得相關資訊，全面瞭解前一位面試官的提問和應聘者的表現，讓面試保持良好的延續性。
■專業——讓專業性傳達的更充分，避免因爲客觀原因而造成“多面試官、多面試環節”的招聘體系形同虛設；讓應聘者感受專業的招聘過程，擁有被尊重感。
■善用資源——讓每一分鐘每一分精力都發揮最大價值，最大限度地積累關於應聘者的有用資訊，不浪費時間問重複的問題。
當然，即便用人部門已經認同這種工作方式，但還需要HR主動的推動工作開展，通常用人部門的面試官在面試後可能會直接做出決策，但是他們卻沒有動機把面試結果主動告訴HR，導致雙方的合作變得很辛苦。作爲招聘管家，人力資源部要爲招聘過程的參與者創造一個共享的工作方式，讓大家可以各取所需，獲得相應的資訊，打破資訊閉塞和不對等的格局，暢通的資訊平臺在此時顯得必不可少。
第三招：放開手腳——把“外人”納入你的人才圈
森川龍一有一項能力讓所有從業者佩服的能力，很多人甚至因此建議森川從事銷售和公關工作而不是HR經理。這是什麼能力？我們從可以從一個例子說起：森川昨晚與競爭對手的CTO共進晚餐。這位CTO在3年前曾經應聘過他的公司，可是因爲某些方面任職風險較大而未能成功。隨後，這位人士去了森川所在公司的競爭對手那裏。對此，參與過面試的面試官不乏耿耿於懷者，好像在這裏的面試是爲這位應聘者開啟的另外一片藍海一般。當然森川后來爲公司找到更適合的CTO，服務至今，業績不俗。當大家知道森川和落選的應聘者保持着持續3年的“親密”關係大跌眼鏡。森川對大家的驚歎倒是頗爲得意，正是他堪比開心網的人際網絡覆蓋面積和堪比新浪微博的資訊更新能力，讓他不僅隨時把握着業內精英人才的動態，也爲企業構建了外部人才儲備庫。
許多企業都宣稱已構建了企業的外部人才庫，然而事實是極少有落選的應聘者會接到企業推薦新崗位和麪試通知；另一方面，每次招聘對HR來講都是從零開始，之前的簡歷對於新一輪的招聘失去了價值。除了那些偶爾讓HR印象深刻的人，企業所謂的外部人才庫基本上是形同虛設。
坊間一直流傳着“最高的招聘境界”——最牛的HR掌握着一幅“人才地圖”。地圖上描繪着滿足自己企業需要人才所在的位置，簡單來講，HR知道他想要的人現在都在哪家企業從事什麼工作。當然，對每一位人才也會有相應的評估，例如工作經驗、成就、儲備方向、與戰略符合程度、招致麾下的最佳時機等。這樣的事件並非沒有先例，半年前當轟轟烈烈的Google退出中國的消息曝光後，騰訊就將不少眼饞許久的卻正處於惶恐不安中的谷歌工程師定向挖走了。
外部人才庫的概念一經提出，便受到整個業界的`推崇，一時間衆多企業摩拳擦掌開始着手好好實踐一番。然而，事實證明，真能將外部人才庫實踐起來的企業少之又少。從理論到實踐總會遭遇各種挑戰和問題，那麼，如果構建自己的外部人才庫都需要做些什麼？
1. 企業用人需要具備前瞻性。能夠慧眼識別現在暫時不需要，但是未來可能會需要的人才，預見企業的發展，同時預見人才的成長。
2. 捨得。對於潛質很好，但是當前經驗和能力一般的人，是納入旗下自己培養還是暫時捨棄，讓他在別的企業鍛鍊2年再挖過來，需要很好的進行平衡、取捨。
3. 有統一的評價條目。當企業想要在成千上萬的候選人中找到記憶中的那個人時，統一的格式和篩選條件會變得很好用。
4. 用資訊系統對外部候選人的資訊進行篩選。招聘過程結束後，很多企業缺乏有效整理簡歷的習慣，不合適的簡歷很多就被封存甚至是丟掉了。用系統可以保證資訊永久儲存並隨時調用。
5. 適度的聯絡。這是重中之重，定期的Email、EDM、短信都是保持聯絡的好辦法。讓外部候選人瞭解公司的重要動態，讓他們成爲被營銷的羣體，當企業再次邀請加入時，候選人對企業已經有了非常充分的瞭解，一切就會變的非常容易。另外，還有幾條加分的元素，也會對外部人才庫的構建有推動作用：
6. 一次成功的經驗。例如，成功地將2年前落聘的侯選人招致麾下，充分體驗外部人才庫的優勢並依賴上它。
7. 擁有數個對人際網絡有超強維護能力的HR或者高層，讓外部人才庫不只是被動的積累，也有主動投遞和流動的可能。
招聘，從任何角度來講都是一項專業的工作，但是從服務的目標——企業持續的外部人才供應這一角度來講，這不是HR一個部門能獨立做好的工作。那麼，擴大了招聘的參與範圍後，HR部門在招聘中做什麼？是的，做招聘管家。HR提供流程組織、提供工作框架和規範、提供專業技術支援和建議，HR爲外部人才的進入打造工作平臺，提供工作框架和規範，爲參與到招聘過程中的人員提供專業技術支援、培訓和建議（如：測評技術應用），引導整個招聘工作的走向。轉型爲招聘管家，你的HR做好準備了嗎？
案例：From “do”to“manage”
蛙人科技是一家從事建築資訊管理系統開發的軟件公司，發展至今已有五年的時間。這期間，HRD郭總負責的招聘管理工作也和許多年輕的企業一樣，經歷了“先有人把活兒幹起來”，到追求“人崗匹配”的過程。
面對公司的快速發展和旺盛的人才需要，郭總又迎來了新的招聘挑戰。各項目組經常投訴人手不足，但對招進來的開發人員又抱怨連天，有的太內向，有的不合羣，有的難以承受加班壓力，3個月內出現了多次試用期不合格的情況。經過多方調研和學習，郭總把切入點放在了引入科學化的人才測評工具上。他發現，各個項目組對新進人員的評價缺乏統一的標準，面試的過程也存在着不規範和麪試官缺乏經驗的問題。於是，郭總在北森測評專家團隊的指導下，利用勝任素質測評的素質庫建立了蛙人科技的軟件開發工程師的素質要求，並形成了標準化的測評題目。
“引入測評以後，對我們的幫助主要有兩點：第一點，大家統一了標準，什麼是好什麼是不好，變得容易判斷了；第二點，彌補了面試官個人經驗帶來的差異，測評的結果一目瞭然。”郭總對測評的應用頗爲滿意。
“我們最近在嘗試在招聘方面的一次大動作：用一套SaaS模式的招聘管理系統重新規範招聘流程，並將測評和網申也集成進去。現在我們所有的招聘工作，都在這套平臺上完成了。”郭總繼續說，“我們企業的主營業務就是資訊管理系統，所以深知資訊化對企業管理的價值”。郭總細心總結後說，“這套系統帶給我們最大的價值主要有幾點：
1.招聘過程的資訊存儲很完整，應聘者的申請表、簡歷、測評報告、面試記錄、Offer無一遺漏的都安全儲存；
2.這個系統相當於是一個資訊共享平臺，負責招聘的人員，不管是HR還是用人部門，可以更好的合作了。
3.建立外部人才庫，有些人目前沒有合適的職位給他，但是將來可能會是我們需要的人才，我們就把他們集中在一起，定期發郵件保持聯繫；
4.定期彙總工作數據、人才數據，這對我們招聘工作成果是很有力的支援。“
郭總表示，“人才是企業的源動力”這一理念不能只停留在意識層面，沒有配套的實踐，永遠都是紙上談兵。