怎樣寫好年終總結報告呢?
年終總結的寫作應分爲兩大部分，一是本年度工作總結，二是未來一年的工作計劃。本年度總結部分主要是回顧一年的銷售情況;對直接影響當年工作結果的經營情況做重點分析，只談重點，不記流水賬;客觀彙報市場存在的問題;陳述工作亮點(寫工作亮點，不是單純地表功，而是體現自己的工作能力和所帶團隊的銷售業績)。在下一年工作計劃部分，重點陳述銷售目標和完成銷售目標的依據是什麼。另外，把未來一年的主要工作計劃寫出來。要定好自己的位置，不要寫成省辦經理總結，具體到分析某個渠道或網點的銷售辦法;也不要寫成銷售總經理總結，只談大方向，談展望和概念。
下面以A品牌華南大區經理的年終總結爲範例，簡述年終總結的結構和寫作要點：
A品牌20xx年華南大區工作總結
華南市場(廣東、廣西、福建)在公司的支援下，迅速擴展銷售渠道，並於年中重新開發了被一度放棄的海南市場，完成了銷售任務，回款同期增長26.68%。現就一年來的工作總結如下：
一、本年度工作總結
銷售回顧：華南市場由於中小品牌衆多，迪彩、蒂花之秀這類新品牌又切入終端賣場搶佔份額，20xx年和20xx年我們都處於銷售下滑態勢。今年能止跌並實現23.48%的增長，主要有兩個方面的原因：一方面，收回了沃爾瑪的經營權，沃爾瑪之前一直由經銷商供貨、結款，我們提供促銷人員和促銷活動支援，經銷商享受利潤。去年年底我們開始與經銷商協商，於今年年初成功收回沃爾瑪的經營權。沃爾瑪轉爲公司直營後，沒有再出現斷貨情況，加大了對店方的促銷支援，沃爾瑪全年直接增加銷售額920萬元;另一方面，重新開發了海南市場，海南市場前年因爲經銷商原因被公司放棄，今年6月份尋找了新的經銷商合作，重新啓動運作，半年時間直接增加銷售額372萬元。(分析增長的主要原因，銷量是有來源的，沒有平白無故的增長或下滑。你的區域增長了，公司管理層首先投來的`不一定是肯定的目光，也許是質疑：是不是竄貨了?是下面省辦經理自己表現好吧?大區經理對增長有沒起到決定作用?管理層所站的角度不一樣，思考問題的方式也有差異，不能主觀地認爲管理層什麼都知道，很多誤會常常因爲不溝通而發生。增長了，是因爲什麼?下滑了，是什麼原因?客觀地寫出來，既可以減少誤會，更可以體現自己一直在市場一線，市場的發展是和自己的規劃與運作分不開的，作爲大區經理，自己並不是“甩手掌櫃”。當然，銷量下滑，自己也首當其衝承擔責任。)全年銷售數據見下表：
A品牌2005年華南市場銷售數據(1月～11月)(樣表) 單位：萬元
季度 省辦全年任務2005年1月～11月銷售完成
1～3 4～5 6～9 10～11 合計 預計全年完成 2004年完成 同比增長
廣 東 … … …
福 建 … …
… … … … …
合 計 … 7187.3 7900.0 6236.2 26.68%
(一定要用數據說話。做經營，對數據一定要敏感。公司可能已經有了銷售報表，但管理層不會只盯着你的區域看，如果是增長，很多情況下管理層只知道是增了，但增長多少?費用是否超標?最好是你自己告訴管理層。)
經營分析：按年初預算，華南大區銷售費用點數爲27%，利潤指標爲10%。
由於我們是以終端銷售爲主，需要配置大量的促銷人員，銷售代表和內勤人員也相對較多，所以人員工資一直居高不下，佔了銷售費用很大比重。華南市場因爲費用高居不下，已經連續兩年沒有完成利潤指標。
爲了降低銷售費用，提高經營利潤，華南主要做了兩個方面的調整：一方面，優化人員，一人身兼多職，人員總數減少了15名;另一方面，改變了賣場的投入方式。之前由於多年終端銷售習慣，只要是上了貨月銷售額也達到3000元的賣場，都會配置1名促銷人員，人均投入產出極不合理。今年撤掉了月產出在4500 元以下的單店駐店促銷人員。同時加大家樂福、好又多、沃爾瑪等重點零售賣場的投入，透過提高單產來降低銷售費用。透過這兩項工作，人均單產從2004年的 9.5萬元/人提高至今年的12.4萬元/人，直接降低了銷售費用。(在一年銷售工作中，一些事件或決策直接影響到了經營結果。分析經營狀況，重點在於分析這些對經營結果產生重大影響的銷售事件或決策。一方面是展現自己的經營能力，體現整個銷售團隊的工作業績;另一方面是爲管理層提供一些新的工作方法和工作思路，有利於將優秀的工作方法在全國推廣，以提升整個公司的銷售業績，而不是自己“偷着樂”。)見下表：
A品牌20xx年華南市場人均產出分析(1月～11月)(樣表) 單位：萬元
人員 省辦 經理區域經理銷售代表促銷督導BA人員內勤人員合計年人均銷量(萬元/人)
廣 東…
…
海 南
合 計… 12.4
計算方法 人均銷量=月均銷量X 12 /人員數量
(表格式彙報，真實可信，用數據輔助說明，強化所彙報的內容。)
存在問題：華南市場雖然銷售增長，但仍存在較大問題，尤其表現爲銷售隊伍不穩定和銷售渠道不夠下沉兩個方面：
1.銷售隊伍不穩定。由於廣東市場大小日化品牌衆多，整個華南市場對日化類銷售人才需求過多。一些中小品牌爲了吸引有經驗的銷售人員和取得經銷商資料，往往以高薪引誘，導致成熟品牌的銷售人員流失。今年年初從兄弟市場調到廣東市場的8名資深區域經理，有4名跳槽至同類中小品牌，1名辭職，直接影響到了廣東市場的工作。
2.銷售渠道不夠下沉。目前重點投入大型賣場、保護經銷商利潤的銷售模式，使得我們的產品停留在一二級市場銷售，三四級縣級市場和工業區外來工聚居地很難見到我們的產品，這主要由於我們的產品銷售多年，價格已經透明，三四級縣級市場分銷商銷售利潤空間小，失去了銷售我們產品的積極性。很多中小品牌卻趁着這個時機，在三四級縣級市場和工業區外來工聚居地加速市場開發速度和加大銷售投入，樹立了穩固的銷售地位。(客觀彙報市場上所存在的問題，不是叫苦，而是分析問題所在，以便自己找到解決問題的辦法，把今年的問題變成明年市場工作的機會。讓公司管理層真實地瞭解這些問題，也爲你下一步爭取銷售政策支援打下基礎。不要擔心談問題，銷售的過程本來就是解決問題的過程，如果有完美的市場，就沒有營銷人存在的理由。大部分公司管理層都明白這個道理。)
經驗總結：今年最值得一提的銷售成果，是準確地把握到了護髮類產品銷售的上升趨勢，加大了護髮類產品的推廣力度，使得護髮類產品銷量直接增長120%，尤其是150ml護髮素在沃爾瑪等大賣場的銷售排名，從5月到11月一直保持着護髮類第一名。