在經歷2004年上市之後，Google開始井噴式的發展，一舉成爲市值最高的企業，企業規模也隨之擴張，快速的擴張讓Google面臨着方方面面的考驗，對於一個以人才見長的企業，人力資源管理能否適應Google的快速發展？能否幫助變成大象的 Google一如既往地前行，並支撐這個新巨頭的企業文化，這是Google面臨的最大的挑戰。
其實，Google幾年來的發展說明，他們已經解決了這個挑戰，不斷吸納頂尖人才，遠低於同業的員工流失率，創新而富有特色的企業文化等，都是不同側面的佐證。
文化管理
不斷創新是互聯網企業的生存法則之一，以工程師爲主體是互聯網行業的人才架構的特色。Google作爲互聯網行業的巨頭一直秉承着“我們只僱傭最聰明的人”的人才宗旨，Google相信，只有“最聰明的人”才能在這個全新的互聯網領域不斷創新。其兩位創始人甚至對於所有領域的人才都偏愛有加，如果你是腦外科或是火箭研究領域的博士，也可能有機會去Google工作，現在Google的員工中就包含一名火箭領域的科學家和一名腦外科醫生。
“Google是以研發人員爲中心的公司，倡導‘工程師文化’。因此Google倡導並鼓勵一種創新、民主的企業文化，從工程師的觀念創新，落實到產品設計營銷，最後延伸到管理，在Google的每一個環節都有體現。”Google大中華區人力資源總監鄧濤說。
毫無疑問，Google的成功，從很大程度上要歸功於其吸引人才的能力，以及適合新人發揮的企業文化。
Google主張開放自由、民主的企業文化，“Google一直秉承吸引最聰明的人才來Google工作的理念，要想吸引最聰明的人來創新，就要先給人才創造一個非常開放、寬鬆的環境。管理上的‘民主’就要求每一個管理者面對下屬的提議不能直接回復‘NO’，而是得說可以考慮如何幫助他發展。”
“Google希望創造一個百家爭鳴的氛圍，使大家能夠和敢於發表自己的看法，給各種創意一個去試驗的機會。可以想象，如果在互聯網企業中形成 ‘領導說不可以就不可以’的文化，企業又怎能領先技術發展？產品又怎能滿足客戶多變的需求？所以，在Google，我們強調：第一是要允許你做；第二是給你資源幫你做；第三是允許你犯錯誤。這就是我們追求的創新文化，要讓每個人的想法、有機會去實現。”
Google擁有Google文化委員會，在督導文化推廣的同時，也倡導一些活動主題，由員工來組織相應的活動，比如社區活動、環保活動和資助殘疾人活動等。員工擁有更多的主動權，參與的興趣也會更加濃厚。
有人把Google式文化創新稱爲德魯克式理想——“工作應當體現人的社會價值，如機會、社交、認同以及個人滿足，而非僅僅反映成本、效率一類的商業價值”。Google成功證明了德魯克式理想的先進性，“傳統的先對員工產生懷疑，而後防微杜漸的人力資源管理方式並非最好的解決辦法。優秀的管理者應盡全力給予員工信任，並讓他們最大程度地發揮自己的聰明才智，不過分關注眼前利益而做長遠打算，才能爲企業的發展鋪好更寬闊的道路。鄧濤認爲，”這種方式不僅促進了創新，而且可以有效地節約管理成本，得到事半功倍的效果。“
時間管理
Google的員工從來不用在乎早上鬧鈴會不會準時響起，員工可以悠閒自得地去上班，如果你看見急匆匆趕往辦公室的員工，那絕對不是擔心遲到，也許是爲了和同事會合去享受Google提供的免費大餐。Google提倡的彈性工作制不同於其他企業，Google充分相信員工，把工作時間的掌控權交由員工，由員工根據自己的`喜好自由安排時間。
很多人評價，在Google工作更像在自己家辦公，餓了可以去吃東西，中式的、西式的，如果你不怕發胖，可以盡情地吃；困了可以小睡；玩興大發時可以和同事PK一場桌球；哪裏不舒服了，隨時可以享受到按摩師的到位服務。在Google看來，這是福利，更是爲員工打造寬鬆、自由的環境。
“我們相信每一位來Google 工作的員工都是聰明人，聰明人都會自己安排好時間，自己主動去工作。”鄧濤說，Google有數不清的]項目經理，但沒有人坐在那裏等待上級安排工作，大家都是積極主動地去尋找項目。
自由項目管理
Google鼓勵員工用20%的工作時間去做自己想做的事情，即使是和手頭的工作完全不相干的項目也可以。很多Google推出的產品都是員工用20%的個人時間設計完成的，這些產品都非常成功。以這次四川地震爲例，很多員工利用自己20%的個人時間設計了透過Google地圖幫助救援人員搜救的產品，也有員工設計了幫助倖存者尋找親人的產品，“這些都是員工自發組織的，沒有任何人去下達這樣的工作安排，我們也會充分支援員工的想法。”
員工不但有自己掌控的時間，甚至可以決定自己做什麼項目，員工完成一個項目之後，他便可以和項目主管提出申請，選擇自己感興趣的項目。一般情況下，項目主管都會支援員工的想法，如果遇到不同的意見，也以協商爲主，項目主管會幫助員工分析自身的優勢，給員工提出建議，但最終的決定權依舊掌握在員工手中。“要給大家一定的空間去做自己想做的事情，有一些員工有一些想法，沒有時間怎麼辦？公司會給員工時間去做。很多員工利用這些事將自己創新的想法變成現實產品，對於這種創新，Google非常鼓勵。據鄧濤介紹，”公司會根據員工的發明、創造以及給公司帶來的回報，對員工進行各樣的獎勵。“
組織管理
“我們的組織機構非常扁平，而不是傳統的金字塔型組織結構。老闆與員工之間，並沒有有強烈的職位等級觀念，我們更倡導民主的工作氛圍。”員工可以隨時表達自己的想法，甚至提出與管理層不同的想法，如果管理者過於專制，馬上就會透過Google的方式反映出管理者的方式不符合Google的文化，管理者如果不注意修正自己的做法，很可能會影響其在Google的發展。
在Google，員工晉升強調民主和自由，在每年的一到兩次的晉升機會中，如果員工覺得自己合適，就可以在系統中提出申請，不必非要等主管提拔才行，只要同事認可，並順利透過審覈就可以實現。
儘管Google 提供開放、寬鬆的工作環境，員工可以用20%的時間做自己喜歡的事情，但這些的前提是在不影響本職工作的情況下，“公司會給員工提供各種環境，關鍵是員工自己怎樣去安排工作，去掌控時間。工作完成的快速有效肯定會有獎勵，完成的正好也很好，如果不能完成，對不起，我們也有績效評估體系，員工也會受到一定的管理。自律和紀律永遠是相輔相成的，沒有紀律就沒有自由。”鄧濤說。
人才管理
“我們只僱傭最聰明的人。”既反映出Google對於招聘人才的高標準要求，也折射出苛求完美的人才理念。鄧濤說，“從公司出現職位空缺，到招聘到適合的人才，一般需要三個月的時間，我們的理念是寧缺毋濫。”鄧濤強調。在美國總部，公司創辦的初期，Google的兩位創始人會參與所有人的面試，後因公司規模不斷壯大而放棄，但即使到了今天，Google兩位創始人仍然會審查招聘委員會每週的工作情況，並對一些應聘者的資格提出意見。
有資料顯示，最終獲得Google工作職位的應聘者平均需要透過6.2次面試。參與面試的面試官，除了人力資源部和崗位需求部門，也會邀請跨部門甚至跨區域的人員參與面試，如此嚴謹的招聘流程，是爲了確保最終進入Google的員工真正適合Google.
“跨部門、跨區域的人員參與面試，一方面考察面試人員的協作能力，另一方面也考察其是否願意與應聘者共事，同時還考察應聘者是否符合公司的文化，最後每個面試者寫下評語，每個人的評語都有可能影響應聘者是否會被錄取。”鄧濤介紹說。
Google非常鼓勵內部員工推薦應聘者，“員工對於公司文化非常瞭解，我們認爲，員工推薦的人才更適應公司文化。”如果員工推薦的人才最終被 Google錄用，公司會對員工進行獎勵。在美國總部，獎金高達2000美元在中國的獎金數額也頗有吸引力。據鄧濤說，“現在，Google內部的員工有大約45%是透過員工推薦來的，事實證明這是一種非常有效的招聘方式。”
公司會向新員工提供相應的企業文化培訓，尤其對職業經理人，很多職業經理人因爲經驗和思維的原因，並不能很快適應Google開放、民主的工作氛圍，“職業經理人很容易因以往的工作形成習慣，我們在招聘時會注意尋找既符合公司文化又是善於學習的人，如果你有經驗，不善於學習，不善於改變自己，將很難在Google成功，因爲Google和任何一家公司都不一樣，這就要求進入Google的職業經理人要非常善於挑戰自己，學習能力要很強。職業經理人進入Google後，我們會對他們進行系統的培訓，會引導他們適應Google的文化。”
績效管理
Google具有非常完善的、基於團隊的考覈機制。員工每個季度都有自己明確的工作目標，而且因爲互聯網公司都有自己的網絡管理平臺，比如，工程師每週的項目做到了什麼程度對對所有員工都是透明的，這爲員工的績效考覈提供了很好的管理工具。
Google的考覈分不同的等級，對排在末位的員工有相應的幫助措施，特別重視排名最靠後的5%的員工，公司將集中找出原因，發現問題，建立信心，幫助他們趕上來，但也不排除會將一些人淘汰出局。而對最好的5%～10%的員工，每年都會得到充分的獎勵和榮譽。
Google的人才流失率一直低於行業水平，用鄧濤的話說，就是“前所未有的低。”這也從一個側面，證明了Google在人力資源管理工作上的創新是卓有成效的。
相關課程：
《2011年員工培訓計劃》
《企業行爲管理 》
《高效的目標與時間管理》
相關培訓：員工激勵相關課程