中層者是企業的中流砥柱。他們管理着自己的部門，卻也是被管理的成員之一。他們有着自己的管理方法，是否會認同對自己的管理？他們在企業中需要實現的價值是什麼，他們普遍遇到的困惑和問題是什麼，他們的心理需求是什麼??對於這些被管理的管理者們，CEO又該運用怎樣的方法來實現管理的藝術？
留人：報之以李不如同舟共濟
作爲公司的中層管理者，薪酬不是他們爲企業投入的全部目的。一份有發展的事業，是所有中層管理者看重的緯度之一。一個好的行業和好的業務發展方向對中層管理者具有很大的吸引力。中層管理者更願意把自己和CEO看成是同舟共濟的創業者，而非純粹僱傭關係。所以，爲下屬繪製一幅未來發展藍圖對管理更有利。
企業的藍圖只是一方面，幾乎所有的中層都關心自己未來的職業發展，因爲他們還沒有走到職業的頂點，所以很多東西他們還沒有感悟到。此時就需要一個能夠充當其導師角色的CEO的出現。作爲CEO，如果你能夠把自己的所感所悟傳遞出去，爲中層管理者提供職業規劃的建議，則更能讓這些管理者看到企業能給自己提供的發展機遇，從而堅定爲企業付出的決心。
對稱：命令傳達不如資訊迴流
有許多企業雖然有好的業務前景，但是中層的流動率依然很高，爲什麼?這是因爲高管沒有把VISION給大家用具有激情的詞彙表達出來的緣故？還是因爲中層的視野和資訊不對稱的緣故？不要認爲CEO能看到的東西其他人就一定能夠看到，因而不需要表達；也不要認爲資訊就是上級對下級的命令和委任。有效溝通是一個高管的必備素質。而CEO與中層管理者之間的資訊反饋資訊對稱尤爲重要。首先，能夠了解到公司整體概況也能夠知道中層的心態和需求；其次，將企業的戰略發展目標及要求順利傳達下去，使資訊形成一個正確的迴流。資訊要對稱就需要溝通，但是面對這麼多中層管理者，溝通又是一個問題。
如何與中層溝通？成功者的經驗是：不要單獨接觸。王石曾經在一次下班後接到一位經理電話，說要向他彙報工作，被王石拒絕了。王石認爲，下班後單獨和某位經理見面必然會引起其他部門經理的猜疑，從而產生誤解。一個成功的CEO在管理中的技巧是無處不在的，包括如何有效與中層之間做到資訊迴流。
放權：事必躬親不如運籌帷幄
有些CEO對下屬總是放心不下，事無鉅細地過問。國際香料香精公司的戈爾茨坦說，他最有力的領導祕訣是授權——“讓人們有能力與權力去做事，然後讓他們對結果負責。”有些CEO認爲只有親自過問才能徹底放心。不僅自己疲憊不堪也會引起下屬不滿。要讓下屬的管理者發揮作用、負起責任，CEO必須放權。作爲中層管理者，獨立思考、獨立工作、獨立解決問題是基本能力，CEO如果事無鉅細過問一些細節，會讓中層認爲領導不信任我的能力。
作爲CEO，從一個領導者的遠見和戰略眼光來看，要放手讓中層大膽地去幹，千萬不能使他們縮手縮腳、左右爲難、無所適從。否則久而久之，中層的主動性就會弱化，鬥志就會衰退，內在的動力和潛能就發揮不出來。真正對下屬放手了，他們才能更好地履行自己的職責，行使自己手中的權力，同時，承擔起相應的責任。相反，你不給他相應的權力，那麼對於責任他也會覺得置身事外。
適合：吹毛求疵不如一葉障目
每個CEO都想挖到才幹最高的人爲自己所用。但是，才幹越高的人，其缺點也往往越多。成功的CEO不會僅能見人之短而不能識人之長，而且更不會把職位套在人的身上，而是把人合理地安排在職位上。卓有成效的CEO在考慮中層管理者的安排時，會先考慮某人能做些什麼，而不是先考慮職位的要求是什麼。
換言之，CEO決定將某人安置於某職位之前，會先仔細考慮這個人的條件，而且他考慮時絕不會只侷限於這個職位。而是在合適的職位前提下，還能爲他提供怎樣的空間，讓他發揮出更大的能量？CEO應該協助中層得到應有的發展，而不是讓這個人適應該職位。這樣做的理由是不會壓制任何一位中層的創造空間，相應地，企業也能得到因他才幹發揮而帶來的好處。所以說，CEO的任務不是去改變這些中層讓他們適應自己的企業，而是在於運用每一個人的才幹，並把它們發揮到極至。
容忍：揭人之短不如用人所長
一些關於中層的小道消息會從底下員工傳到CEO耳朵中，聽還是不聽？如果他聽的話，勢必對中層有着潛移默化的看法。一個成功的CEO要學會聽不到。沒有哪個人是完美無瑕，一些中層管理者的缺點被放大後傳到CEO的耳朵裏已經嚴重變質。CEO在這類資訊上該學會自我封閉。每個CEO都該想到，在用人之所長的同時，必須忍人之所短。專注於人之所短，不僅是愚不可及，更是有愧職守。CEO的眼光更多地看到下屬的優點，對於短處則能夠大度地包容。
不僅聽不到，還要想不到、做不到。這樣才能讓下面的人多想，才能開啓下面人的智慧，讓下面的人多做，培養做事情的能力。CEO即使知道也說不知道，而要讓你的下屬拿出觀點來。即便CEO自己能做到，也要讓你的下屬來做，CEO要去做更重要的事情。孔子說過“仁”的境界：非禮勿言、非禮勿動、非禮勿聽。這三條正是CEO對待中層管理者的態度。
平衡：進退兩難不如坐收漁利
CEO只需要抓住幾個重要的中層管理者，但每個部門各司其職，難免會彼此有一些工作上的摩擦。作爲CEO，不能偏聽偏信，也不可枉下論斷。中層管理者在公司的地位很特殊，他們是企業的中流砥柱，不同於普通的員工。對待中層管理者，CEO要使用平衡的藝術。不表態、不偏聽、不偏信、不做任何決定。
應該說，“黨爭”是任何一個企業都存在的客觀事實，消滅哪個派別都會使內部關係迅速失衡，容易造成管理混亂。因此黨爭形成後，CEO大可以允許其存在，但必須要把握底線：不能威脅到公司的整體利益和自己的“安全”。在這個前提下CEO大可以利用“黨爭”使各方力量互相牽制。同時也利於在“爭”的過程中，採取“激將”措施，藉助他力避免與某一方直接衝突。只要控制得當，CEO完全可以坐收漁翁之利。