首先是戰略上。二次創業應該把戰略關注的重點從業績轉向本益比。企業的命脈是業績，業績的好壞直接影響到企業的生存、維持和發展。在創業階段，企業都會把戰略的焦點投注在業績上，把增長業績作爲企業目標。能夠活到二次創業階段企業，大都經歷了這段大發展，終於到了3000萬平臺。3000萬是個很奇妙的數字，許多企業都在這個營業額上遇到了瓶頸。
我們看看G公司的案例，G公司是一家1992年創辦的軟件公司，主營企業財務管理軟件，經過5年的發展，在1997年已經擁有員工200餘人，年營業額超過2700萬，公司在新街口買下了一層樓，策劃進一步發展。但是很遺憾，G公司在1999年倒閉了。G公司的老闆跟筆者回憶起過去的時光，懊悔當時沒有把工作的重點放在提高人員素質，大膽發放股權上，結果膨脹過度，招了太多人，接了太多的單子卻消化不掉，導致企業信譽受損，項目的尾金收不到，好好的公司生生被幾個爛尾項目拖垮了。
G公司犯的錯誤，就是盲目擴張，而忽視了本益比。世界500強中，大多數公司的人均產值都在100萬美元左右;經濟學上認爲，員工工資，應該相當於公司營業額的10%左右，軟件企業這個比例要大一些，基本上維持在18%左右。由此我們看到，當時南京的軟件公司員工平均年薪在4萬，那麼G公司需要保證營業額在4500萬左右才能求得發展，而實際上呢?G公司營業額差了將近一半。“如果當時不招人，着重培養老員工，給予他們股權，儘量留住他們，然後謹慎接項目，我的公司就不會那麼快倒了。”曾經的G公司老闆對筆者這麼說。
由此可見，學會將目光從單純的業績轉向本益比，是企業二次創業的必修課。經歷了原始積累，企業內部必然存在人員、資源的冗餘，及時親抓實管，提高效率，將企業本益比提升到發展水平，是二次創業順利進行的必要條件。
其次是管理上，二次創業應當把加強執行力作爲核心任務來抓。所謂執行力，可以從兩個方面理解：首先它是一種文化，這種文化強調領導的親歷親爲和員工的危機感;第二，它是一種紀律，不以規矩不能成方圓。每一個成功的大公司都有一套控制自身執行力的有效手段和紀律，比如微軟的Scrub，IBM的矩陣管理，還有通用電氣的6西格瑪。
同樣，小型公司拼的是市場生存能力，到了中型之後比的就是執行力，二次創業，也就是要努力的爲企業營造一個良好的文化環境，制定內部遊戲規則，讓企業在重量級的搏擊中擁有力量、耐力甚至速度，以取得最終的勝利。
最後是運營，二次創業需要在鞏固老陣地的前提下大膽開闢新戰場。在確保了執行力，提升了本益比之後，企業就擁有了進一步發展，向大型企業行列挑戰的潛力，這個時候的出手，可以說是法無定法，沒有按牌理出牌的道理了。市場的環境是瞬息萬變的，誰能夠敏銳的'感覺到市場的動向，摸準市場的脈搏，誰就能在殘酷的競爭佔得先機，並且取得發展。
重視本益比，提升執行力和大膽靈活應變，這三者並不是孤立的，而是互爲倚靠的。懂得重視本益比，纔會下決心去提升執行力;擁有了良好的執行力，纔可能靈活的應變市場變化，順利的實現企業戰略;企業戰略實現了，公司發展了，還要回過頭來注意一下本益比是不是仍然合理。
二次創業和3000萬瓶頸，是幾乎每一個企業從中小型向大型發展，從平庸向卓越發展的必經之路，打破這個瓶頸的關鍵，不是什麼奇技淫巧，而是那些稀疏平常的手段。沒有不存在問題的企業，能夠及時發現問題，儘可能的解決問題，就能夠取得更大的發展。