作爲中國家電市場的領軍企業，蘇寧供應鏈管理的發展也由最初的非資訊化管理過渡到現代供應鏈管理，供應鏈的範圍從客戶開始到客戶結束，涵蓋了供應商、企業內部和客戶等，逐步形成了自己的全程供應鏈管理體系。下面讓我們一起來具體的瞭解瞭解!
一、傳統的蘇寧供應鏈管理模式
蘇寧傳統的供應鏈管理模式是淡季訂貨、反季節打款。1990年空調當年的產量爲24萬臺，生產廠家約50家，價格高。蘇寧在進行市場選擇後，採用市場滲透的策略，低價吸引消費者，這就促使蘇寧找尋更便宜的貨源。由於空調銷售存在淡旺季，空調的生產也具有鮮明的季節性。旺季的時候，工廠的生產能力不足，無法及時供貨，蘇寧打款扶植生產商，保證了貨源充足;淡季的時候，訂貨量急劇減少，工廠的生產能力又被閒置，急需生產抵消固定資產折舊，蘇寧訂貨的舉動，既保證了空調的低價位又維持了和供應商的良好關係。
二、供應鏈管理資訊化的試水
隨着業務量的增加，傳統的經營方式已不能滿足蘇寧自身的發展，資訊化的技術成爲支援其發展的一個重要手段。2000年蘇寧開始確定戰略，走向全國連鎖發展，將重點放在兩個方面：第一、企業組織架構業務流程的再造;第二、在前者的基礎上，實施ERP系統。在組織、流程和資訊系統的支撐下，蘇寧開始向全國發展，並逐步摸索連鎖發展的一些管理方法和經營手段。在ERP系統上線之前，因爲各地庫存資訊無法做到實時共享，經常會發生庫裏已經沒有貨了，前臺店面卻在不瞭解這個資訊的情況下依然開票銷售的情況;ERP上線之後，蘇寧採購、銷售、庫存的實時協同問題得到解決。
三、供應鏈管理的進一步改善
2004年年初蘇寧啓動了基於B2B的供應鏈管理項目，力圖透過與供應商和獨立覈算的分、子公司之間實現網上"標準"的業務管理、網上"便捷"的賬務結算功能以及提高相互數據交互的"透明化"，達到提高企業內外部供應鏈管理水平。在ERP系統剛剛啓用的時候，這條通道的效率可能並不太高，經常會發生堵車或是路燈壞了的情況。而當資訊系統平臺建立後，這條通道的效率得到了加大的提升，供應商可以直接向在線的客服提出問題，蘇寧再透過專門組織的團隊作出迴應，比如操作問題或者其他的`一些問題，而對於那些實現B2B系統直連的大型供應商而言，連輸入用戶名及密碼的工夫都不用，當實現系統的對接之後，對方可以直接在系統上看到蘇寧的採購訂單，資訊實時展現，蘇寧和供應商之間實現了雙贏。
四、全程的供應鏈管理體系
全程供應鏈，是指端到端，從客戶開始到客戶結束，不僅包括與供應商之間，也包括企業內部以及與下游消費者之間的環節。如果透過資訊系統來支撐全程供應鏈，就意味着蘇寧的資訊系統，不僅僅只是指上游的B2B系統，還包括內部的ERP系統、下游的B2C以及後續實施的CRM系統、HR系統、財務共享中心繫統等。2009年開始蘇寧每年開新店超過200家，物流配送網絡的建設成爲蘇寧供應鏈管理中不容忽視的問題。蘇寧電器在全國建立了由區域配送中心、城市配送中心、轉配點組成的全國三級物流網絡體系，依託WMS、DPS、TMS、GPS等先進資訊系統，實現了長途配送、短途調撥與零售配送到戶一體化運作。另外，蘇寧電器在全國大力建設以機械化作業、資訊化管理爲主要特徵的第三代物流基地，集物流配送中心、呼叫中心、培訓中心、後勤中心等於一體，成爲蘇寧電器大服務與大後方平臺。蘇寧已經完成了資訊化系統和實體物流基地的完美對接，全程的供應鏈管理將對蘇寧現在乃至以後的發展起到至關重要的作用。
英國著名供應鏈研究專家馬丁·克里斯托弗(1992)曾說，“市場上只有供應鏈而沒有企業，21世紀的競爭不是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。”可見供應鏈對於企業生存和發展的重要性。企業的發展不能忽視供應鏈的管理，蘇寧從其成立之初就致力於供應鏈的建設，正如其董事長張近東所說“零售業不是一個以某項核心技術、某一專用性資產作爲遊戲籌碼的行業，做大規模、壓低成本是行業的最核心競爭力”。透過對對蘇寧供應鏈管理的介紹，我們可以明顯察覺到當前企業在新時期面臨着競爭環境的大變革，必須能使自身與外部利益相關者協同起來，同時注重產品的質量和服務，供應鏈系統的改進和發展對這些是非常有效地。