合適的戰略需要依靠有效的組織來落實，新產品開發的有效組織是戰略具體執行的重要方向。許多研究證明，組織協調的好壞與資源支援的力度是新產品成功開發的關鍵。成-功的組織方式需要經過長期磨合形成一致、可行、既定的產品開發程序，能夠有效壓縮開發成本、加快開發進度，進而提高產品進入市場的成功率。由於保險公司在目標、文化、前景、市場、產品、客戶和分銷渠道等方面的差異，各家保險公司的新產品組織安排方式也不完全一樣，在這家公司行之有效的方式也許在另一家公司會得到令人沮喪的結果。問題的關鍵是需要找到能調動公司各種相關積極因素的組織安排方式來保證新產品開發的成功。
(1)市場營銷與研究發展的合作
無論採取哪種產品戰略，市場營銷部門與研究發展部門的密切合作，都是戰略得以執行的基礎條件。一個好的戰略需要把營銷和研發結合起來，營銷部門識別和評估客戶需求，研發部門的目的是找到一種合適的方式滿足這種需求，並透過精算技術的提高力求創造性地爲客戶增添新的產品功能或利益。通常，保險公司都會設定專門的市場營銷部門來負責市場研究、公關宣傳和業務企劃等工作，研發部門則負責保險產品管理和精算工作。這兩個部門之間的協作決定了發現市場機會和技術實現的結合程度。成功的產品開發來自於營銷和研發部門很好的合作，兩者需要在需求調研、目標市場確定、市場定位、合同設計和精算技術等所有方曲進行充分的溝通。在探求推動新產品戰略的成功關鍵因素過程中，沒有證據能夠證明營銷和研發可以單獨發揮驅動成功的重要作用。
(2)新產品戰略中的跨職能部門合作
新產品戰略的成功絕不僅僅依賴於營銷和研發的成功結合，業務管理、資訊技術、財務、分銷渠道的工作也必須包括在內，要協調所有相關的資源、技能、觀念以及行爲。營銷和研發的協作可以很好地完成市場機會識別、產品創意和產品設計等工作。然而一個成功的新產品戰略絕不是停留在營銷和產品層面上。業務管理部門需要在契約、覈保、核賠等方面爲新產品的順利面世做好鋪墊：資訊技術部門需要爲新產品的管理做好系統設計工作：財務部門需要就新產品的保費收入、理賠或給付支出、預期利潤等重要指標進行測算和評估；分銷渠道的管理部門需要準備好新產品的銷售材料、培訓材料和促銷計劃等。
(3)產品開發的組織形式
產品開發的組織形式有很多，但是對於特定公司而言，哪種組織形態更能發揮效用則取決於公司的優勢、管理者的風格和技能特色及公司以往的經營歷史。由專門的產品管理部門或精算部門主持新產品開發，是保險公司實施新產品開發最主要的組織形式，同時還有產品開發委員會、專門項目小組、合作開發等輔助形式，這裏將集中介紹和評價新產品開發各種常見的組織形式。
①產品管理部門。大多數公司將產品開發的任務交由產品管理部門負責。產品管理部門不僅負責新產品的開發，還負責已有產品的管理。經驗表明，保險公司新產品的開發成本較高，需要市場研究、產品管理、業務管理、客戶服務、銷售渠道等各部門跨職能的協作配合，牽涉大量人力、物力、財力的投入。由產品管理部門負責產品開發的好處是能夠將新產品開發和現有產品管理有機結合起來，有利於充分挖掘整個公司產品組合的協同效應。一方面可以透過新產品開發來充實公司的產品組合，另一方面可以透過升級更新繼續擴大現有產品的銷量並改善業務盈利性。產品管理部門單獨負責產品開發的弱點在於，如果該部門採取技術和產品導向的話，則容易忽視市場、客戶，難以開發出具有高度市場針對性的產品。另外，有些公司爲了強調新產品開發的重要性，成立專門產品開發中心，負責新產品的開發事宜。
②精算部門。不少保險公司將新產品開發的任務交由精算部門負責。由於保險產品開發需要損失率、死亡率、發病率等數據，這些數據主要靠精算部門蒐集和測算。同時，產品開發是極具精算技術性的工作，缺少精算師的參與，根本不可能開發出新產品。有精算技術支援，是新產品開發成功的可靠保證。精算部門不僅要負責產品開發，還要負責公司產品組合的資產負債的匹配性管理。如果爲了一時的財務績效改進而漠視市場需求，就可能會危及業務收入的增長潛力。因此，無論是產品開發部門還是精算部門支援開發新產品，都必須在保證技術可靠性的前提下，與市場研究部門充分溝通，增進對市場的認識深度。
③產品開發委員會。在保險公司進階管理層對新產品開發給予充分重視的條件下，一般會設立產品開發委員會，授予產品研發部門技術主力很高的等級來體現該項工作的重要性。產品開發委員會通常由主要部門的主管、總精算師、公司總裁成員組成。總精算師擁有高出部門主管的權限和聲望，得到公司上下的普遍尊重，負責產品開發委員會的實際運作。新產品的開發優先級由這個委員會來確定，並由他們負責甄別創意和協調技術在產品中的運用。該委員會負責協調工作，不會涉及產品開發過程的具體細節，因此開發必須由相關職能部門完成。這種組織形式的優點是將進階管理層的工作注意力有效集中於產品創新，使進階管理人員能夠集體參與到以創新爲手段的產品開發戰略中。
④專門項目小組。透過組建專門項目小組實施新產品的開發，集中公司內部各部門的優勢人力資源完成項目任務。這種組織形式的優點在於公司高層能夠抽出時間應對新產品開發的重大挑戰，參加項目小組的成員具有高度的責任感和持續的工作熱情。公司總裁能夠透過階段彙報會的形式獲悉新產品開發的進度情況並做出及時的方向性反饋。項目組形式的缺點在於項目的成功不代表新產品開發的最終成功，項目成果必須順利交接到職能部門進入程序化的日常運作中，才能使新產品充分發揮應有的戰略作用，而不至於被當作所謂的保密檔案鎖到公司檔案櫃裏。
⑤合作開發。並不是所有的保險公司都有充分的資源在內部進行新產品開發，透過購買專業服務或者併購、聯盟等形式實現新產品的合作開發，是在自身所不擅長的領域進行開發工作的有效組織形式。外界有多種專業服務可以彌補公司技能與資源的缺陷，有專門的市場凋研公司可以幫助做創意和測試新產品，可以聘請專業的精算諮詢公司提供產品開發的技術支援，可以和某方面具有互補性的領先公司實行戰略併購或聯盟，前面提及的聯盟就是主動性新產品戰略的有效實現手段之一。購買專業服務的成本一般較高，但是對比較小型的保險公司而言，不失爲繞過大量基礎建設投入的變通方法之一。而且，專業機構可以帶來更有創造性的思路和建議，其中立的地位保證了在預測時能夠更多地避免偏見。
總體來看，產品管理和精算等職能部門主要牽頭負責實施新產品開發工作，是保險業產品開發的主流形式：由於優先級、資源條件、技能水平的不同，產品開發委員會、專門項目小組、合作開發等組織形式是新產品開發的輔助形式。