一、 建立合同網絡架構的必要性
在工程實踐中，業主與承包商之間存在着複雜的合同關係。無論是主動還是被動，業主與衆多的承包商、設備供應商之間都會簽訂許多合同，形成許多合同關係。工程管理搞的比較好的項目，這些合同關係是井然有序的，對雙方的責、權、利規定的很明確，雙方的配合工作也比較好，合同執行的也很順利；反之，則是合同關係不清，雙方的責、權、利規定的不明確，雙方經常陷於扯皮和矛盾中，業主時常發現一些合同沒有涵蓋的內容，一些事情沒有人負責，由此帶來工期的損失和造價的突破。
本人曾參與過一個五星級酒店的建設，由於缺乏建設項目管理經驗，酒店與承包商分別簽訂了一系列合同，把一個完整的項目平行分解發包，造成了一系列的問題：業主的工程部成了三十幾家公司的總包單位，由於工程本身的邏輯性，各個分包單位互相影響，工期無法控制，一拖就是五年；費用無法控制，一方面有的公司工程進展很快卻沒有付款，另一方面卻出現付款超出，工程進展沒有上來，最後工程造價很高，質量卻不能滿意。
這種現象並不少見，由於建設單位忽略了合同網絡架構的建立，造成合同關係不清的現象比比皆是，造成了建設單位的巨大損失。但在目前的工程管理的研究中，卻很少有人討論合同網絡架構，往往是對合同本身的研究要遠高於合同架構的研究，我以爲這是當前工程管理中值得注意的問題。合同網絡架構是合同關係建立的基礎。對它的研究，有助於我們把握工程管理的主線，起到提綱摯領的作用。
二、 合同網絡架構在項目管理中的.作用
我認爲，合同網絡架構在項目管理中，應該扮演基礎性的作用。透過建立合同網絡，我們可以明確工程的總承包商和設計總承包人，明確他們對於工程的工期、造價應負的責任；明確工程需要做出什麼樣的分包安排，提前做出計劃；依據合同網絡圖提前做出預先的投資分解計劃，控制項目的投資等。參見附圖《燕都大酒店合同網絡圖》。
如在燕都大酒店合同網絡圖中，我們可以看出，工程的設計方案是美國納德爾公司，總包單位是核工業部第四設計院，監理單位是中原監理公司，施工總包單位是中建一局六公司，業主對外牆網架、室外幕牆等工程實行平行發包，對於柴油發電機組、電梯等設備業主實施直接供貨。業主需要對此進行控制，並談判簽訂合同。而對於弱電工程、機電工程、游泳池、精裝修工程等實行分包，由施工總包單位中建一局六公司與之簽訂合同，對於弱電、精裝修等的設計，由設計總包單位核工業部第四設計院與之簽訂合同，這樣，儘管酒店建設是十分複雜的，但合同關係是明確的，做到了責任明確。根據上述網絡圖，我們可以制定投資分解計劃，將投資按參建單位分解，並在合同中明確下來，作爲投資控制的依據。對於設計，也按照這一體系進行控制，實施限額設計，這樣從根本上扭轉了建設投資失去控制的問題，爲工程建設創造了良好條件。
三、 如何建立合同網絡架構
我認爲，建立合同網絡架構，最根本的一點是對於工程情況的分析。首先是工程的複雜程度。對於比較複雜的項目，原則上應該劃分的細一些，對於總包單位管理能力較強的，可以劃分的粗一些，反之則要劃分的比較細。第二是業主對這一項目的投入，如果業主工程師較多，合同網絡可以細一些，如果業主工程師人手不夠，合同網絡應該粗一些。第三應該儘量採用總承包方式，儘量減少業主平行發包的數量，這樣可以很大的簡化工作介面，減少由於業主平行發包引起的矛盾和問題。