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篇一：如何建立人力資源系統
現代人力資源管理的核心思想是支援企業長遠發展，一個着眼長遠的企業必須從全新的角度，以系統、全局的眼光來理解人力資源管理，這就是我們提出的"大人力資源觀"。在它指導下如何建立個性化的人力資源系統?
一、戰略性人力資源管理
企業遠景是組織對自我角色的長期定位：想做到什麼?想成爲什麼?這可以說是企業存在的根本目的。我們認爲，這是爲企業"價值"進行定義的依據所在。傳統的衡量指標只關注短期財務價值，而企業的主要活動應該爲達到未來目標而增值。
戰略目標是由人來實現的，人力資源在宏觀層次的貢獻就是確定企業員工共同持有或認同的核心價值觀，引導和塑造員工的行爲，最終指向業績目標。價值觀是企業家、創業者作出的對人和組織的基本假設;而傳遞給公司員工進而影響員工行爲的過程，就是企業文化的建設。文化是核心價值觀的擴展和具體化闡釋，它使核心價值觀貫徹到員工的行爲中，並由此產生或影響公司的管理理念、原則及人力資源指導思想。文化的價值在於融合硬的組織結構與軟的人力資源，整合組織資源，使之成爲一個整體服務於企業戰略目標。
實現戰略目標，必須明確企業的關鍵成功因素。它回答的是：爲達到戰略目標，企業必須聚焦於哪些方面?這應該是我們評價企業現有活動是否有價值的根本標準。但更重要的是這些因素怎麼衡量，也就是以什麼標準評價績效的問題，這是績效管理體系的關鍵。關鍵績效指標(KPI)體系是已爲許多著名的成功企業實踐證明爲行之有效的途徑，是具體的人力資源操作系統與企業戰略相銜接的橋樑。
我們認爲，成功的企業是那些有着明確的戰略目標，而又能穩步推動戰略實現，在過程中業績不斷提升的企業。全面的人力資源策略對這樣的企業之所以重要，是因爲它把模糊、抽象的戰略、使命(透過績效管理體系)分解、實化到當前的工作中，使現在的行爲指向現在及將來的業績，使企業的各項活動不會因爲一時的眼前利益而偏離或損害長期的關鍵成功因素。
譬如，在某些行業，短期銷售額並不是市場地位的決定因素，長期來看，更重要的或許是良好的信譽和品牌價值。那麼，一個達到了優秀的銷售業績，但卻沒有努力培養客戶關係的銷售經理在績效考覈中應該獲得很高的評價嗎?短期內只關注表面結果可能沒有大的影響，但若全體員工都一直朝這個方向走，很快公司就會發現原先設定的戰略目標(比如市場領先)流於形式。因此，現在的績效管理體系就必須包括那些與短期業績沒有直接聯繫，但對長期成功至關重要的評價因素，這正是我們強調的大人力資源系統區別於"小"人力資源的關鍵所在。
企業組織架構應基於核心業務流程，即從價值鏈的角度考慮組織設定。
二、人力資源管理平臺
由戰略、組織、文化到具體的各人力資源操作系統，必須經過一個普適性的技術分析過程，我們稱之爲"人力資源管理平臺"。它的主要內容是對職位、工作、人三者關係的分析，包括職位對公司的價值(存在的目的)，如何衡量(分解的關鍵績效指標)，以及對任職人的素質要求。
分析的結果--職位族平臺體系，是建立招聘、培訓、考覈、報酬等人力資源操作系統的共同依據。之所以稱之爲平臺，是因爲其分析結果是基本穩定的，各操作系統可以根據組織變動進行調整，但所依託的基本平臺卻不會輕易改變。我們認爲，人力資源系統支援戰略，應該是相對穩定的。如果某個企業的人力資源工作(如職位說明)經常需要進行大規模調整，那麼癥結一定出在缺乏平臺思想上。
三、人力資源操作系統
最後一個層次是具體的招聘、培訓、績效、報酬等操作系統(政策、制度、程序)，它們是企業人力資源策略的具體實現途徑。因爲建立在同一個平臺上，所以各操作系統不是相互獨立，而是緊密聯繫的整體。作爲流程的最後一個環節，它們都體現和融合了戰略、文化的要求。
四、建立系統的工作流程
以上這幾個層次體現了建立完整的人力資源系統的工作流程。公司遠景、戰略是輸入端，各操作系統是輸出端，操作系統的執行保證流程的實現。這一流程對企業的意義在於，一是推動企業長期戰略實現，二是促進企業近期經營業績提升，而業績提升又是以推動戰略實現爲方向的。這也是大人力資源系統爲企業貢獻的價值所在。正因爲每個公司都有自己的戰略、文化、價值觀，所以人力資源系統是個性化的。
篇二：淺談高職院校人力資源管理之我見
【摘要】近年來，隨着國家對職業教育的重視，高職院校如雨後春筍般發展起來，它是社會需求不斷髮展的產物。人力資源是高職院校的首要資源，它對高職院校的生存與發展起着至關重要的作用。本文針對高職院校人力資源管理的問題，提出了自己的看法。
【論文關鍵詞】人力資源管理;高職院校;問題
一、什麼是人力資源
人力資源，又稱人力資本，是指一個國家或地區範圍的人口總體所具有的勞動能力的總和。高職院校的人力資源主要由以下幾部分組成：教學科研人員、黨政管理人員、後勤服務人員及校辦產業人員。高職院校人力資源管理，就是高職院校運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行爲進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，人事相宜，以實現組織目標。
二、高職院校人力資源管理存在的問題
(一)人力資源結構缺乏合理性
當前，我國有一部分高職院校是由以前的中職院校升格而成的，教職工也多是的中職院校的老師，這樣的現狀在一定程度上導致了高職院校人力資源結構的.不合理性，其主要表現在：首先，院校內部的行政領導缺乏，管理人員卻非常多;其次，在教職工可，負責管理、工勤的人與專任教職工的數量相當，專人教職工數量卻嚴重不足;第三、教職工中的學歷結構不合理，與教育部的評估標準有着非常大的差距;第四，高職院校的老師來源相對單一，很少的老師有一線的工作經驗;同時，高職院校的骨幹老師非常少，老師的素質水平一般。
(二)人力資源管理的觀念落後
根據一些高職院校的人力資源管理現狀來看，人力資源管理仍然是沿襲過去在計劃經濟時代下建立起來的人事管理制度，許多人力資源管理者在思想上仍然停留在傳統的人事管理觀念上，對於師資的管理強調的是“管人”。而不是對人力資源的再開發。工作中常常用政策法規管理人事，約束人事，強調以任務爲導向，以事務爲中心來組織教師的教學、科研活動，致使許多教師工作缺乏積極性、主動性和創造性。
(三)人才引進的盲目性較大
每一個高職院校都非常重視人才的引進工作，但是人才引進的相關問題還是非常嚴重的：首先，一些高職院校在引進人才時，不僅不結合本校的實際情況，而且幾乎不考慮人才的類型、層次、數量等，盲目性非常大;其次，許多高職院校只注重職稱、學歷，嚴重的忽視了學生的實際工作能力;第三，很多的高職院校只是盲目的引進人才，忽視對本土人才的開發。
(四)人力資源管理缺乏有效的激勵機制
在衆多高職院校中，一個教師的職稱就決定了他的各種待遇，至於他是否履行了應盡的職責並不重要，缺乏合理和有效的考覈監督。教師職業“終身制”的觀念在人們頭腦中還是根深荒蒂固。激勵是加強人力資源管理的重要手段，然而我國當前的高職院校正是缺乏人力資源的激勵機制，不論是物質激勵，還是精神激勵，高職院校做的都不夠好。在高職院校現行的激勵機制中，很少有人文環境和組織文化的建設，精神激勵不足，人力資源激勵機制的激勵效果不好，缺乏約束機制。對相關專業的帶頭人，骨幹教師等的激勵水平較低，同時，許多高職院校沒有科學完善的考覈方法，沒有公正的量化標準。
三、高職院校人力資源管理的對策
(一)採用合理的人才引進機制
一是要在全面瞭解高職院校所需人才類型的基礎上，依據數量、技能的要求，加大人才引進的力度，這樣才能招收符合學院發展的需要，同時能夠迅速適應崗位要求的人才。二是建立完善人才甄選標準，在關注學歷、職稱的同時，更要注重結人才的職業技能與道德修養等方面的考慮。爲加強學院的專業建設，不僅要從外部引進學院需要的高學歷、高職稱人員，更要引進和聘請企業、行業的專業人才和行家到高職院校工作，從而提高教師的比例。
(二)更新人力資源的管理理念
高職院校的相關管理者必須要認識到人事管理與人力資源管理是兩個不同的概念，只有加強人力資源管理理念的更新，才能適應新時期社會的發展，人力資源管理要強調人的作用，以人爲中心，協調發展人與組織的關心，注重人力資源的開發與管理，合理利用人力資源，使人力資源管理朝着科學化、民主化的方向發展，優化人力資源管理，提高高職院校的辦學效益和市場競爭力。
(三)建立雙管齊下的人力資源管理機制
一是盤活內部人力資源存量，並努力提高現有人力資源素質;二是注重引進外部人才，需盤活內部人才存量，就必須改善人才發揮作用的制度環境。這方面的工作主要是怎樣設計合理的制度安排，以留住和使用好現有人才，在使用好現有人才的基礎上，還要注重引進高素質的外來人才，不斷充實老師隊伍，以形成內外結合，互相補充，共同發展提高的人才機制。
四、結束語
改革實踐已向人證實，人才比資金更重要，人才是學校最大的資本和財富，是否擁有具有創新意識，具備創新能力、實現創新效果的人才將成爲學校成敗之本，作爲高職院校的管理者，當務之急不在於招生市場一點一滴的得失，而是在於高素質人才是否爲我所用。
總結：人力資源管理論文:淺談高職院校人力資源管理之我見到這裏就全部結束了。