摘要：介紹了標杆管理原理及與績效管理的關係，指出標杆管理能爲績效考評管理提供績效考評評價指標，且這個評價指標隨着標杆企業的發展而不斷變化。基於標杆管理和績效管理兩種管理方法的共同點，探討了建立以標杆管理爲主線的企業績效管理流程。
關鍵詞：集團公司，標杆管理，績效管理
0、引言
從國內外集團公司績效管理的實踐來看，標杆管理已作爲一種重要的管理方法，廣泛運用於促使企業重新審視自身的產品、服務與流程、不斷調整經營戰略、優化內部管理等工作中。本文探討了將標杆管理的思想和我國集團公司的績效管理相結合的集團公司績效管理方案。
1、標杆管理的原理
標杆管理起源於20世紀70年代末80年代初，是指不斷尋找和研究同行公司的最佳實踐，將本企業與其進行比較、分析、判斷，經過持續不斷的學習、借鑑與超越，使企業自身得到不斷改進，創造優秀業績的良性循環過程。標杆管理不僅是系統的、持續性的評估過程，還是規劃和組織實施的過程，透過不斷地將本企業的流程與同行業中一流企業相比較，獲得企業改善經營績效的資訊並以資訊數據爲依據制定目標，用以改善企業自身的工作流程。
2、標杆管理與績效管理的關係
2.1 績效管理與標杆管理的共同特點
績效管理是指透過管理者和個人經過溝通制定績效目標計劃、進行績效考覈，以某種方式激勵員工持續提高業績並最終實現企業目標的一種管理過程。標杆管理與績效管理都是企業的管理方法，其共同特點有：實施的最終目的都是爲了實現企業既定目標；側重透過採取各種方式來激勵員工不斷提高自我；是一種持續改進的過程，即不斷進行企業自我超越的良性循環過程。
2.2 以目標爲預期的績效管理考評制度需要引入標杆管理
2.2.1 建立績效管理考評制度的作用
從委託代理理論的角度來看，績效考評制度是解決委託人對代理人的激勵與約束問題的一項有效的制度安排。在中央企業中存在衆多委託代理關係，由於委託人和代理人之間的期望目標不同，所以需要一套系統的績效考評制度來使集團的個人行爲趨於協調一致。績效管理關注的是如何對經營者的努力程度進行客觀的反映與激勵，以改善企業集團的業績。關注績效的實質在於這些評價資訊的實際效用，出現了什麼樣的評價資訊有效和如何應用這些資訊來進行管理等。
2.2.2 績效考評評價指標的變化
目前，我國中央企業採用《國有資本金效績評價規則》指標體系進行績效評價，該評價體系首次把企業整體素質、內部控制、公衆形象、未來潛力等方面的非財務指標納入績效評價系統，並將工商類競爭性企業績效評價指標體系分爲三個層次，即基本指標、修正指標和評議指標，對指標採取了綜合評分的方法，使得企業更加關注發展能力的考覈成績，提高管理水平和改善人力資源狀況。 2003年底國資委頒發了《中國企業負責人經營業績考覈暫行辦法》，將國有資產經營的責任落實到企業負責人，體現了年度考覈與任期考覈相結合，結果考覈與過程評價相統一，並透過分類指標較好地處理了不同行業和企業的特點，較好地銜接了企業短期發展和中長期發展目標，實現了考覈和薪酬的掛鉤。從國家政策可以看出，集團公司績效考評已經從注重評價轉換到注重管理，從事後的、被動的靜止指標反應發展到過程中主動的、動態的行動驅動。
2.2.3 標杆管理與績效考評管理結合的可能性
集團公司現行的績效評價與管理體系吸收了很多國外優秀績效評價與管理思想的精華，包括平衡記分卡和EVA評價法、MBO法、KPI法等等。評價標準是對評價對象分析評判的標尺，是評價體系的關鍵與核心。確定了評價標準才能使評價指標有據可依，以便對評價對象效績做出公正、恰當的判斷；同時制定詳細、規範的評價標準，纔可以減少評價工作中人爲因素對評價結果的影響，增強了評價的可操作性，也使評價結果具有客觀性和權威性。在現行的評價體系中，計量指標評價標準值由國家財政部依據全國企業(單位)會計決算及財務報告分戶數據資料，並按照國家標準劃分的企業行業規模類型統一測算和頒佈。在此基礎上，結合企業集團管理的特點，由集團母公司參照企業績效評價標準及參考標準，另行制定與標杆管理相結合的指標評價程序，即可將標杆管理引入績效評價與管理中。
2.3 標杆管理應用於績效管理的意義
標杆管理已被西方國家企業認爲是改善企業經營績效、提高企業競爭力最有用的一個管理工具。它對於績效管理的意義主要體現在：
(1)促使經營者去發現問題，促使組織找到整體經營過程中的“短板”。透過關鍵因素的發現與分析，迅速改善企業經營績效。
(2)它是一個戰略執行的過程，企業戰略所規定的目標被分解爲各個年度的“標杆指標”，並以“標杆指標”完成的評估結果與薪酬掛鉤，能有力地推動“戰略”的實施。標杆的指標彼此聯繫、相互補充，共同構成了戰略績效的標杆指標體系，使組織的每個成員都有明確的績效目標，使本組織內部力量統一起來。
(3)標杆管理活動促進了企業激勵機制的完善。由於代理理論的存在，現代企業的所有者必須設計一套良好的激勵機制來引導經營者朝着股東財富最大化方向行進。績效評價標準的選擇直接影響到激勵機制的成功與否，建立了以行業水平爲基礎的標準來評價經營者的業績，更好地體現了對經營者按績效付酬的原則。
3、國家電網公司系統標杆管理的初步實踐
不少集團公司在探索標杆管理的實踐中取得了創新性和突破性的進展。2005年國家電網公司出臺了《關於開展國家電網公司創一流同業對標工作的指導意見》、《國家電網公司創一流同業對標工作管理辦法》等有關檔案，以安全生產、資產經營、電網執行、市場營銷、供電質量、設備管理、人力資源、資訊系統和基建管理9類共79項指標，在區域公司、省電力公司和地市供電企業之間進行了對標，初步建立了對標指標體系。對標管理的實施有5個步驟：分析現狀、確定標杆、對標比較、最佳實踐、持續改進。對標要堅持全面比較、動態比較、持續改進完善提高等原則，開展差異性分析、階段性分析、單一性分析和綜合性分析；建立5項制度，即資訊發佈制度、評估制度、過程控制管理制度、專報制度、交流制度；注重業務流程和工作流程的完善，管理手段的創新，指標數據、管理經驗及管理手段的積累。這些措施的出臺，將標杆管理的理念引入績效管理。從實踐的情況來看，由國家電網公司組織開展的創一流同業對標工作對全面提升電網企業的管理工作、提高工作效率、提高職工隊伍素質有非常大的促進作用。各個單位透過大力開展與先進單位的對標活動，不斷髮現存在的問題並進行積極整改，爲公司的發展打下了堅實的基礎。