成本管理是企業管理的一個重要組成部分，它要求系統而全面、科學和合理，它對於促進增產節支、加強經濟覈算，改進企業管理，提高企業整體管理水平具有重大意義。下面小編透過本論文跟大家一起談談房地產企業成本管理標準化若干問題的思考，大家趕緊一起看看吧!
論文摘要：在房地產企業中，成本管理不僅像財務管理一樣滲透到企業的每一個角落，而且成本管理由於其融合技術和經濟的專業特點，更發揮着聯繫融資管理、資金管理、產品設計管理、產品生產管理、產品銷售管理的樞紐作用。房地產企業的成本標準化管理主要分爲五個步驟：明確管理架構→明晰管理權責→制定流程→編制制度→設計管理工具。房地產開發的各端口的標準化始終是相互制約、相互促進的，成本管理的標準化離不開其他專業端口的支援，同樣成本管理的標準化也會促進其他專業端口的標準化。當內外部環境變化導致原有的標準化管理體系不再滿足要求的時候，企業必須從頭思考如何在新環境下做到管理的標準化。
論文關鍵詞：成本管理;標準化;權責;管理工具
進入21世紀以來，中國的房地產市場經過了十多年的高速發展，已經不再是蓋出房子就能賣掉的賣方市場，越來越多的企業都意識到必須生產滿足市場客戶需求的產品纔是企業的生存發展之道。企業的生存發展必須要滿足幾個要點，一是產品能銷售出去，二是銷售後能形成利潤，三是銷售和生產相匹配，也就是能保證經營現金流。同樣，房地產企業的成本管理也早已不再定義爲負責預結算的算量計價工作，國內頂尖的房地產企業如萬科、龍湖、萬達等，透過少則十數年，多則三十年的不斷摸索和思考，已經把成本管理逐步融入到企業經營的各個方面和環節中。在房地產企業中，成本管理不僅像財務管理一樣滲透到企業的每一個角落，而且成本管理由於其融合技術和經濟的專業特點更發揮着聯繫融資管理、資金管理、產品設計管理、產品生產管理、產品銷售管理的樞紐作用。因此，包括上述龍頭房企在內，許多立足長遠、具備戰略眼光的房地產企業已經或將要開始實行成本管理的標準化。
筆者根據自身從事建築經濟專業十幾年的管理經驗，結合行業廣泛交流的心得，就房地產企業成本管理標準化在此做一些簡要的闡述。房地產企業的成本標準化管理主要分爲五個步驟：明確管理架構→明晰管理權責→制定流程→編制制度→設計管理工具。
一、明確管理架構
成本管理，主要包括三方面的內容：一是造價，即傳統的純技術業務;二是招標;三是合約。不同的企業有不同的管理架構，如中海將三方面內容包含在一個職能部門裏，而萬科分爲成本和採購兩個部門，恆大則直接分成了三個部門。又如，萬科集團實行三級管控分，分爲集團、區域和城市公司，恆大則實行集團和城市公司的兩級管控，一些發展中的企業由於不能完全滿足資源需求而採取直接管控和兩級管控相融合的方式。管理架構的設定並無好壞之分，但是必須在一個相對長的時間內適合企業的經營目標和經營模式。本文只是以成本管理架構爲例，由於成本管理貫穿項目全過程，涉及企業內部各個部門，因此這裏說的明確管理架構不是單指成本管理，而是企業整體的管理架構。
二、 明晰管理權責
架構明確後就需要對成本管理涉及的各類事務進行分類，分事項明晰管理權責。例如成本測算，在項目獲取階段，一是根據資源配置情況確定，即準備新進入一個市場，項目還未獲取，人員也處於無或極爲有限的狀態，此時要爲是否獲取項目和以多大代價獲取項目提供決策依據的成本測算必然應成爲上一級管理機構的責任。二是如果在已進入的市場獲取項目，那麼企業管理需要確定是放到最下層級的城市公司還是集中到總部。又如，施工過程管理中最常見的簽證管理，給項目經理多大的權限、什麼金額或哪種類別的簽證必須得到什麼層級的哪位管理者的審批，這些都需要根據企業自身管理思路在管理權責表中明確表達，否則流程無法明確，權責不清晰，管理問題頻頻發生，管理架構也就成了空架子。
三、制定流程
看到這裏也許會有讀者會說，怎麼不是先編制度後做流程?流程不是和制度配套的嗎?的確有不少企業都是先編制度後做流程，而且既沒有明確梳理管理架構，也沒明晰權責，很多企業到處去搜集其他公司的制度來進行修改，一套制度裏也許目標成本制度是學了萬科的，合約規劃制度是學了龍湖的，到最後實施起來誰也解釋不清楚，執行得一塌糊塗。說到底，無法落地執行的制度，即使照搬了全套，也是沒有執行力的。按照本文所述的步驟，先想清楚企業的發展思路，然後針對權責表中的各事項制定相應的流程，其實是環環相扣，也易於員工理解。一套管理體系中，管理架構是靈魂，權責劃分是大腦，流程是骨架，制度是軀殼，管理工具是血脈，組合在一起纔是一個有思想、有能力、行動自如的完整的人。房地產企業流動性大，準確反映架構和權責的流程可以讓新人迅速上手，理解企業的做事原則，而不用一進公司就面對幾十上百的制度，在工作和制度面前手足無措。
四、編制制度