如何透過建立一套有效的績效管理制度,提升員工以及企業的績效水平,促進企業整體績效水平的提升,是企業越來越重視的一個話題,具有重要的現實意義。
摘要：績效管理作爲企業人力資源工作的核心,對企業戰略目標的實現具有重大意義。雖然目前我國很多企業都採用了績效管理的體系和制定了相關制度,但推行和實施效果並不理想。B公司作爲衆多企業中的一員,隨着多年的發展也出現了績效管理方面的問題和困惑,爲解決問題,本文在研究相關績效管理理論及國內外現狀的基礎上,對B公司的績效管理問題進行了研究。
本文首先總結了績效管理的相關概念及國內外研究現狀,在總結B公司原先績效管理制度的基礎上,採用了問卷調查及員工訪談等研究方式,得出了B公司績效管理目前存在的問題並緊密結合B公司現狀及戰略目標等現實情況,提出了包括績效目標、績效考覈指標以及績效溝通等方面的改進建議和制定了具體績效改進方案的實施過程,包括具體的實施方案、保障性措施,以及方案實施後的相關評價。
最後本文得出了相關研究結論及文章研究的不足,旨在爲現階段我國中小企業績效管理方面提供一些啓示和新的思路。
關鍵詞:B公司;人力資源管理;績效管理
1.緒論
1.1研究背景
隨着越來越激烈的市場競爭,衆多企業都把“人力資源”作爲獲得競爭優勢的最關鍵的因素。人力資源管理已經成爲了各個企業越來越重視的工作,其中員工績效的管理佔據了重要位置,績效管理已經逐漸成爲了一個被認可的人力資源管理過程。怎樣才能依據員工在工作中的表現,對他們進行有效合理的評估,從而保證持續激發提高他們的工作積極性和創新能力,達到公司的戰略目標,已經成爲任何公司都時刻關注的事情。
雖然從績效管理理論逐漸在公司中推行開始,理論界一直倡導全面的、科學的、連續的、有效的績效管理制度,但事實上在企業運營過程中總是存在這樣那樣的問題,績效管理原本應該起到的作用在很大程度上被削弱了。有關調查表明,有接近一半的企業員工認爲自己所在公司的績效管理制度事實上是無效的。而根本原因,大多是因爲企業在設計和實施績效管理制度方案的過程中出現了一些問題,導致制度無法按照制度設計者的初衷來實施並取得理想的效果。透過研究和調查,企業在執行績效管理制度過程中,存在的一些問題總結如下:
(1)員工基本缺少對續效管理制度的瞭解,缺少掌握對參與績效管理制度所需的基本技能。
(2)績效管理制度應該是和企業的戰略目標緊密關聯的,但很多企業的戰略目標並沒有被正確科學的分解到員工,以至於很多和企業戰略目標無關或相悖的行爲出現。
(3)績效管理制度被很多企業都誤解成只是人事部門的工作,其他部門只是被動的參與,體會不到意義所在。
(4)很多企業在績效管理制度實施過程中只看重評估結果,往往忽視了績效考覈結果的反饋和應用,使得績效管理制度很大程度上只成了績效考覈,這樣的結果便是很大程度上阻礙了對員工績效的提升進而影響了企業績效水平的提升。
綜上所述,如今中國的企業在發展中,欠缺的並不是技術和人力,最重要的問題是企業自身管理理念、水平以及技術方面還存在較多問題。企業若想做大做強獲得成功,一套完善有效的績效管理制度是非常有必要的,這也是中國的企業走向成功必須要走的重要一步。
1.2研究的意義和目的
績效管理是人力資源管理的。是指各級管理人員和員工爲了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考覈評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程,績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。它是一個由員工和管理人員共同完成的持續過程,以目標爲導向,將企業的戰略目標層層分解,對員工的表現和業績作出評價;同時透過科學的薪酬激勵制度,改進員工在企業中的行爲,最大程度上的調動員工工作積極性,提升企業整體發展水平和競爭力。
企業中員工的績效的水平直接影響着企業整體的績效水平,如何提高企業的競爭力,已經成爲各個企業最急需解決的問題。績效考覈的結果是否公正則會直接影響了人才的滿意度,進而也會影響到他們的工作積極性。所以在企業績效考覈中,合理有效的評估體系就顯得非常重要。
績效管理透過設定科學合理的組織目標、部門目標和個人目標,爲企業員工指明瞭努力方向。管理人員透過績效輔導溝通及時發現下屬工作中存在的問題,給下屬提供必要的工作指導和資源支援,下屬透過工作態度以及工作方法的改進,保證績效目標的實現。在績效考覈評價環節,對個人和部門的階段工作進行客觀公正的評價,明確個人和部門對組織的貢獻,透過多種方式激勵高績效部門和員工繼續努力提升績效,督促低績效的部門和員工找出差距改善績效。在績效反饋面談過程中,透過考覈者和被考覈者面對面的交流溝通,幫助被考覈者分析工作中的長處和不足,鼓勵下屬揚長避短,促進個人得到發展;對績效水平較差的組織和個人,考覈者應幫助被考覈者制定詳細的績效改善計劃和實施舉措;在績效反饋階段,考覈者應和被考覈者就下一階段工作提出新的績效目標並達成共識,被考覈者承諾目標的完成。在企業正常運營情況下,部門或個人新的目標應超出前一階段目標,激勵組織和個人進一步提升績效,經過這樣績效管理循環,組織和個人的績效就會得到全面提升。
另一方面,績效管理透過對員工進行甄選和區分,保證優秀人才脫穎而出,同時淘汰不適合的人員。透過績效管理能使內部人才得到成長,同時能吸引外部優秀人才,使人力資源能滿足組織發展的需要,促進組織績效和個人績效的提升。
基於以上理論,B公司也在企業的發展中建立並逐步完善自身的績效管理制度體系,並取得了一定的實際效果,積累了一些經驗和體會,同時也在實踐中發現了一些有待改進的問題。爲此,本文結合績效管理理論對B公司的績效管理實踐進行了探討和研究,運用績效管理理論、方法等方面的內容,提出了適合B公司發展的績效管理方案,這不僅使讀者對績效管理有一個全面的認識,同時對我國類似企業建立科學完善的績效管理體系在理論上和實踐上都具有積極的指導意義和參考價值。
1.3研究的方法、思路和框架
1.3.1研究方法
1)問卷調查法
透過對B公司發放有針對性的調查問卷,收集B公司績效管理現狀的相關資訊。
透過對B公司績效管理現狀和員工滿意度所做的問卷調查的進行統計分析,得到相關有效數據。
2)文獻法
蒐集和分析各種有關於績效管理的文獻資料,對績效管理的最新研究成果及理論進行歸納和總結,爲本文研究提供堅實的理論基礎。
3)訪談法
透過對B公司員工進行有針對性的訪談,收集員工對於績效管理現狀的看法,進行統計分析後得到相關資訊。
1.3.2研究思路
本文在闡述績效管理的基本概念和國內外相關研究成果的基礎上,對B公司績效管理現狀進行了剖析,嘗試着提出了對B公司績效管理體系的改進建議並在案例分析的基礎上對企業如何設計應用績效管理進行了探討希望能對我國中小企業完善績效管理體系有所幫助。
本文將透過大量閱讀相關的文獻資料,理解員工績效考覈的基本內涵及特點。按照分析現狀、發現問題、分析問題、解決問題的思路,首先,從B公司員工績效管理現狀出發,深入分析現行績效管理機制存在的主要問題和原因,然後依據績效薪酬理論、戰略績效管理等理論,試圖找出員工績效管理過程中存在的問題,並針對這些問題提出一些科學有效的針對B公司的績效管理的新思路和對策,構建出B公司員工績效管理的新機制,以達到企業效益和滿足員工需求的“雙贏”局面。
1.3.3論文框架
本論文主要由以下幾章組成:第一章:緒論,主要介紹本文的寫作背景和現實意義,研究的方法、思路以及國內外研究綜述和評析;第二章:國內外研究綜述。包括:績效管理的概念及內容、國內外研究綜述等內容。第三章:對B公司及其績效管理現狀及存在的問題進行詳細的分析及評價。第四章:透過訪談及問卷調查等研究手段得出B公司績效管理存在的問題並分析其原因。第五章:B公司績效管理體系整體改進方案。
包括對B公司績效管理體系的改進建議、具體績效管理實施方案,績效管理實施的保障性措施以及績效管理實施的評價等內容。第六章:結論和展望。得出本文研究結論及不足,闡述我國企業績效管理的發展方向和趨勢。
2國內外研究綜述
2.1績效管理的概念及內容
1.績效管理的概念
績效管理的概念由AubreyDaniels首次在20世紀70年代後期提出,到了80年代後期逐漸被人們所認可。績效管理是指管理人員和員工之間在確定目標和如何實現目標上所達成共識的過程,是增強員工成功達到目標的能力,促進員工取得優異績效的,提升組織整體績效的管理過程。
2.績效管理的內容
績效管理系統由績效目標確定、績效實施、績效考覈、績效反饋等四個環節構成。主要工作程序是1)績效目標的確定:先把組織的戰略目標逐步分解到以部門爲單位,接着再細分到每位員工目標。績效目標的確定必須是管理人員和員工雙方一起參與並完成的。
2.2國外研究綜述
在績效週期內,管理人員對員工要達成的績效目標進行有效的溝通並取得相同意見後,簽訂績效確認書然後員工按照績效確認書中規定的目標去工作。
2)績效實施:管理人員對員工進行工作上的檢查和指正,協助員工解決工作中碰到的問題和困難。
3)績效考覈:在績效週期結束後,由管理人員依據所簽訂的績效確認書中的相關績效指標對員工工作中相關績效的完成狀況進行考覈。
4)績效反饋和麪談:在績效週期末,管理人員和員工需要就本次考覈週期內考覈的結果進行溝通,依據績效考覈的結果,透過薪酬制度對員工的績效給予相應的報酬,並依據員工在本次績效期內工作中出現的問題,和員工進行充分有效的溝通,共同確定員工在下個績效期內的績效考覈目標,進而形成一個積極有效的可持續性循環。
對於西方發達國家來說,績效管理(Performancemanagement)的理論研究相當成熟,在實踐上也做過許多探討。績效管理是在對傳統的績效評估進行改進和發展的基礎上逐漸形成和發展起來的。
20世紀70年代美國管理學家AubreyDaniels(2004)吉爾裏A.拉姆勒、艾倫P.布拉奇(2005)提出“績效管理”這一概念後,人們展開了系統而全面的研究。研究者主要採取了兩種取向:其一是組織取向,即認爲績效管理是管理組織績效的一種體系,旨在實現企業發展戰略,保持競爭優勢;其二是個體取向,認爲績效管理是指導和支援員工有效工作的一套方法,旨在開發個體潛能,實現工作目標。
her和Manuellondon(2011)將績效分爲組織、流程、員工個人三個層次。其中員工個人績效的衡量、評價、管理在戰略性人力資源管理體系中能有效地爲組織戰略目標服務。組織的整體績效(其滿足客戶期望的程度)是組織目標、結構以及管理行爲在三個績效層次上發生作用的結果。
Corey(2006)提出了目標設定理論在績效管理中的應用,書中指出有效的輔導員工的關鍵是恰當地使用目標設定理論。目標設定理論認爲,和“盡力而爲”的觀點相比,具體的、富有挑戰的目標能夠產生更高的績效。
在輔導員工提高績效時需要注意目標承諾、任務複雜性、目標設定、團隊目標、反饋這五個關鍵問題,其在績效管理中有效設定目標理論提供了具體的建議。
2.3國內研究綜述
認爲,對員工績效評價要素最少選擇10個至14個評價要素,才能提高績效評價的準確性,他經過研究發現,從績效評價的準確性方面,同事和下屬評估不如直接上級評估準確,但是,畢竟同事和下屬數量大於直接上級,對同事和下屬的考覈結果經過加權平均同樣可以提高考覈結果的準確性。同時,他還提出評價者需要花費一年以上的時間對被評價者進行了解,才能保證考覈結果的客觀、公正。
企業對員工績效管理的實施是組織行爲學和人力資源管理研究的熱點。國內學者對中小企業績效管理進行了相關研究。
孫航(2009)張彥君(2011)指出了企業績效管理爲何失效,提到績效管理不是爲了獎懲、績效管理應由內向外、績效管理不只是人力資源管理部門的事情,績效指標不是越全越好、績效指標不一定量化。
紀淑琴(2010)指出提高重視強化認識,更新績效管理的認識模式。企業要推行績效管理,必須提高重視,強化認識,使得企業成員從思想上認識到實行績效管理的必要性和建立他們的責任感。
薛葦、劉斌(2009)指出在現代企業管理結構中,績效考覈是比較重要的組成部分,沒有考覈就難以激勵員工。績效考覈制度在中小企業中更要不斷的創新和完善,才能達到預期的目標。中小企業人員較少,工作內容相對集中,進行一般績效考覈更易細化操作,需要不斷創新。
徐海蓉(2011)兩位學者認爲企業的績效管理是一個系統的,動態的管理過程。企業建立良好、有序的績效管理系統,不是一朝一夕就能完成的,需要企業不斷地認識和了解自身的特點和經營方式,注重在績效管理過程中加強各個部門的協調合作,以及加強和員工之間持續有效地溝通。
郭潔、周秀蘭(2010)總結了我國企業績效管理的典型模式:“德能勤績”式,;“檢查評比”式;“共同參與”式;“自我管理”式。
劉秀英(2011)認爲績效考覈是企業經營管理工作中的一項重要任務,是保障並促進企業內部管理機制有序運轉、實現企業各項經營管理目標所必需的一種管理行爲。當前需要塑造健康的績效考覈文化,提高員工的認識度。
劉秀英(2011)在《績效管理》一書中將績效管理分爲四個基本過程:績效計劃;績效實施;績效考覈;績效反饋和結果應用,提出了績效反饋和績效改進的新概念。鄒瑩、孫士偉(2011)指出當前我國企業應當績效管理實施前,培訓是基礎。
在考覈方案的制定中,應當實施切實可行的考覈方案,用文化和戰略引導考覈。
李桂英(2011)黃蓉(2010)認爲績效管理作爲人力資源管理的核心,對於提升企業的競爭力具有巨大的促進作用。但在我國具體的的企業績效管理實踐中,卻存在了諸多問題,導致績效管理往往只存在於形式。她指出我國企業要實現有效的績效管理,應該抓住幾個關鍵:轉變觀念,打好基礎,抓住軸心,完善考覈制度,構建高績效的企業文化氛圍。
樑新波(2010)認爲職工的績效考覈結果的好壞直接關係到其績效薪酬的高低,進而影響其工作積極性。要做出公正合理的績效評價,管理人員必須和職工進行有效的績效溝通,掌握績效溝通的方法,以此來提高用人單位的績效管理水平。
王俊麗(2011)認爲績效管理包括四個環節:績效計劃、績效反饋和輔導改進、績效評價、績效結果應用等。這四個環節組成了一個循環系統,要想建立一個完善的績效管理體系,這四個環節缺一不可。
我們要將國外一些好的理論方法與我國文化背景和企業具體情況結合起來。爲了發揮績效管理的作用,必須從企業的實際情況出發,努力探索出一套科學、合理和完善的績效管理體系,包括評估的目的、原則、程序和方法,這樣才能提高績效管理的成效,造就出一批能征善戰的人才隊伍,以使企業在激烈的市場競爭中贏得長期發展優勢。
認爲企業的健康發展離不開人力資源的開發和管理,績效管理是人力資源管理的核心組成部分,任何一項人力資源管理活動都和績效管理密切相關。從準確把握績效管理的含義及特點、制定一個完整有效的績效計劃、做好績效評價的內容設計、正確選擇績效考覈方法,克服常見誤差、搞好有效績效反饋等五個方面來闡述如何充分發揮績效管理的作用,如何促進企業人力資源管理科學化和規範化。
本文認爲,績效管理應當是對組織和員工績效進行綜合管理的體系,且兩者都很重要。即所謂績效管理,是指各級管理者和員工爲了達到組織目標而共同參與的循環過程,其目的是使得個人、部門和組織的績效得以持續提升。
3B公司績效管理問題現狀分析
3.1所處行業簡介
B公司主要從事電動機械設備的生產和銷售,客戶主要爲世界500強制造型企業。市場上機械設備的主要廠商有通用,寶時得,百勝等。國外廠商實力雄厚,擁有先進的技術,在高端市場上佔有優勢。而國內產品通常不具有技術優勢,但在價格上有一定的競爭力,品質上也接近於最高水平。
3.2公司情況介紹
B公司是一家民營企業,由總管理者張名出資,該公司註冊資本人民幣100萬元,公司的產品包括電鑽,吸塵器等設備。產品的主要電子元件從國外採購,其他配件在國內相關廠家訂,B公司自助進行拼裝、經過檢測後出售。這些年的發展使的B公司打下了不錯的市場基礎,營業年每年都創新高。員工數量也由起初的的30多人擴充到了200多人,市場前景非常看好。
1)B公司組織架構
B公司共有研發部、生產部、財務部、行政辦公室、人事部及銷售部等六個部門。最高管理層由總管理者張名及副總管理者朱志偉和周強等三人構成。朱志偉和周強都是創始元老研發部和生產部由朱志偉分管,其中研發部主要職責是技術升級、研發新品及技術指導生產部的相關工作。生產部由拼裝部門及檢驗部組成,主要的職責是零部件的拼裝和檢驗測試。公司的行政、財務、人事這三個部門主要由副總管理者周強負責。行政辦公室由行政部、採購組成。而公司總管理者張名則直接對銷售部門負責。B公司組織架構如下圖3-1所示。
2)B公司人員組成
B公司現有241名員工,其中基層職能員工225人,中基層管理人員有13人,最高層管理人員(總管理者級副總管理者)有3人。下面從B公司人員學歷和年齡組成對人力的資源結構進行一些分析。
(1)B公司員工年齡組成表如表3-1。
從圖3-2中可以看出,20-35歲之間的員工佔到80%,其中34%是25歲以下的員工,26%的員工是26至30歲,20%的員工年齡在30-35歲。
(2)B公司員工學歷組成結構如表3-2。
從表3-2可以看出B公司總人數的63%爲大專以上,其中本科佔比25%,碩士及以上佔比4%。
(3)B公司績效管理的歷史。
B公司成立之初只有30多名生產工人和幾名職員,兩位副總管理者會對組裝線上的生產和檢驗親自進行指導,剩餘的工作則由總管理者張名直接負責領導。起初B公司並沒有制定績效考評制度,每月的月末總管理者依據平時他對每一位員工工作狀況的觀察和總體的印象進行打分,以此作爲參考依據,確定員工當月薪酬。但是伴着公司的飛速發展,新進員工的不斷加入,張名覺得他越來月沒有能力和精力去過問所有的事情,也更沒可能對每一位員工的表現完全的掌握,造成員工當月的薪酬難以確定,同時很多員工開始在私下抱怨薪酬的多少及變動與否都完全只是依據總管理者的個人印象,缺乏確定的依據,員工個人的表現和薪酬之間基本沒有關係。這種情形下,總管理者張名認爲有必要建立績效考覈制度,意圖用績效考評來衡量和把握員工的工作情況,並在員工薪酬中體現出個人績效考評的結果。考評制度中規定,生產部的工人的績效指標爲生產數量以及產品的合格率,產線上的每道加工工序完成之後,必須要註明拼裝加工人員的工號,每月末依據產線工人在這個月內所有加工並且經過檢測達到合格標準的入庫產品數量來確定績效考評的最終成績。銷售部門的銷售人員的考覈結果則是主要依據當月銷售總額及銷售利潤率等一系列指標最終敲定。其他職能部門員工的考評指標主要依據工作能力、工作完成度,工作中的積極性以及員工每月考勤的狀況來確定,當月月底首先要由各部門負責人嚴格按照考評指標,對部門員工在當月工作表現進行績效評分,然後再由張名對評分結果進行調整,以此來確定員工當月最終的考覈結果。
出於提高員工積極性的考慮,B公司決定把當月績效考評的結果和員工薪酬加以聯繫,即把員工的薪酬分爲由兩個部分組成:基本工資加上績效工資,績效工資的主要依據則是當月員工績效考評的結果。
但當公司的績效管理考評制度真正開始實施後,出現了各個部門的負責人打分結果差異太大的情況發生。一些部門負責人覺得,部門員工在實際工作中的表現很難透過現有的考評制度加以體現,於是出於各種原因的顧慮,經常會打分很高。而那些負責人打分相對不高的部門,不滿的情緒逐漸在員工中產生,以至於有部分員工向公司反映,部門負責人完全只是主管的靠着對員工的印象打分,如果對員工有私人的成見,則會很容易出績效考評結果缺乏公正的情況發生,以至於很多員工並不滿意部門負責人對自身績效考覈成績。鑑於這個問題的產生,總管理者張名多次和各部門負責人開會研究,最終認爲績效考評只是對部門員工當月工作表現的評價,以防再次出現這些沒有必要的麻煩,最高管理層和各部門負責人對考評結果做到心中有數即可,不再向每一位員工告知自己的考評結果。
在B公司實施並執行這個制度之後,越來越多的員工覺得,績效考覈制度已經變成了公司可以暗地操作的東西,越發質疑自己的考評結果,這樣的後果便是造成很多部門內部的負責人與下屬之間缺乏信任。部分員工表示,如今的制度實施以後,無從得知自己的考評結果,唯一的辦法是從拿到的工資中,根據數據去推算自己的績效考評成績,而且更重要的是員工完全不知道自己得到績效考評的結果依據是什麼,無法清楚的被告知工作中還存在着哪些問題以及需要作出何種改正纔可以提高績效考覈的成績。
在這樣一種情況下,總管理者張名開始意識到員工普遍不滿這個問題的嚴重性,於是就績效考覈制度的相關事宜與人事部門進行研究後決定,出於B公司長遠發展角度的考慮,績效考評制度還是必須要實施並堅決執行,但很有必要在原有的績效考評制度的基礎上,注入更爲成熟有效的管理思想,公司人事部則全權負責制定新的績效管理制度體系,新體系的重點是對生產部門外的職能部門,包括銷售部、研發部等部門的員工制定出新的績效管理制度,希望以此可以提升B公司整體績效的水平。
3.3B公司績效管理制度體系
B公司的現行的績效管理制度體系主要包含了績效目標的確定,績效考覈指標的指定,績效溝通、反饋以及績效面談這幾個方面。
1、績效目標的確定
B公司根據銷售工作的特性,把一個季度作爲銷售部的績效考覈週期,在年初的時候總管理者和銷售管理者商量研究,結合市場總體的情況以及公司當年的需求,敲定銷售部當年的銷售任務以及相應的利潤率、回款額等指標,銷售管理者則依據確定的年度銷售額任務,給每一位銷售人員確定的當年銷售計劃和任務,同時要求銷售人員根據年度銷售任務,分解到每個季度,安排各自己的工作進度計劃並交由銷售管理者審覈,之後上報給公司,以此作爲銷售員工每季度的績效考覈指標。
研發、財務、人事等部門則是以一個月作爲績效考評的週期,月初部門負責人依據本部門本月的工作任務和個人情況制定出當月的工作計劃,上報總管理者批准後,即成爲本部門的當月的績效目標,隨後部門負責人再依據部門的當月計劃,將工作內容分配至部門內的員工,以此確定部門員工在績效週期內的績效考覈目標。
2、績效考覈辦法及指標
在總管理者張名看來,新制定績效管理制度體系的目的不單是作爲公司內部獎懲的重要依據,更重要的目的是要實現公司的戰略目標以及提升公司員工實際的工作能力,所以在選取相應考評的時候,要求考覈必須要同時兼顧到“人”和“事”。經過公司進階管理層與各部門負責人商議,決定結合“結果性”和“行爲性”這兩項指標,將公司員工績效的指標分爲工作成績、工作能力、工作態度三類。部門負責人的指標分爲工作職責、工作能力、工作表現,而具體的指標則由各部門負責人結合本部門工作情況和人事部商討確定。B公司的績效考覈採取的是百分制,績效考評表按被評價者的職位分爲：
(1)基層員工績效考覈表。
(2)部門負責人績效考覈表。
員工績效考覈表又按工作部門和職能分爲銷售部員工績效考覈表、研發部員工績效考覈表、職能部門員工績效考覈表。
經過人事部門和各部門負責人的討論,最終確定各部門員工的主要考覈指標如下:
(1)銷售部員工的考覈指標以銷售額、回款額、費用控制等業務能力指標爲主。
(2)研發部員工的考覈指標以開發成果、技術水平、研發能力、創造性、理解力等工作業績及能力指標爲主。
(3)其他職能部門的考覈指標以業務知識、溝通能力、工作效率、工作態度等指標爲主。
考覈評價主體爲個人和上級,員工個人在績效期末進行自評,然後由部門負責人結合員工工作情況和自評結果打分。部門負責人在績效期末進行自評後再由總管理者打分,個人考覈結果只作爲參考,以上級評價分爲準。
B公司各部門的具體考覈表詳見表3-3至表3-6所示。
3.績效溝通
在B公司設定的績效管理體系中,績效溝通貫穿在從績效目標一直到績效反饋等各個步驟中。確定績效目標的時候,管理者和員工溝通並制定員工的工作目標,員工對於被分配的工作可以提出自己的看法和建議,公司在制度上也鼓勵員工設定自身的工作計劃。並且,在員工工作計劃制定和具體實施過程中,員工如果有任何的意見可以透過直接面談、發送郵件等溝通方式和管理者溝通,提出自己的不同的意見看法,但所有材料和郵件必須要署名,只能和接上級溝通,不接受躍級上報,同時上級對下屬員工提出的異議,要在一定期限內做出答覆,如果上級無法解決的要提報公司總經理。
在績效實施過程中,上級管理者檢查員工的工作進度完成情況,並對工作進行把控和監督。就員工工作中出現的問題和員工進行溝通,若員工因爲個人能力問題無法達成目標,可以視具體情況安排員工參加相關培訓提升。
在對每個員工的績效水平做出考覈評估後,直接上級和員工進行績效面談,將考覈結果告知員工,指明下屬員工工作中的問題與不足,要求員工做出改進提升。
4.績效考覈結果的應用
B公司依據績效考覈的結果調整員工的薪酬、崗位調。公司規定(1)依據員工的績效考覈結果來分配員工獎金。
(2)每年年末,績效考覈結果用來參考決定員工的崗位調整。
5.績效管理體系實施後的情況
公司總管理者張名期望透過執行新的績效管理體系,能促進公司整體績效水平的全面提升,事與願違的是,在B公司的新績效管理制度推行實施後,實際執行效果真的並不理想。員工的工作績效並沒有像張名期待的那樣得到明顯的改善和提高,並且公司上下都覺得績效管理制度使日常工作變得負擔更大,耗費了人力、精力、時間,卻沒有產生實質的效果和作用。
4B公司績效管理問題診斷及分析
在任何公司績效管理制度都是要和公司整體的戰略目標保持一致的,科學有效的的績效管理制度不僅能提高組織的決策能力,又可以幫助公司實現戰略經營目標。瞭解各個層級員工的想法,獲知員工的看法,對績效管理的持續優化起會到極其重要的作用,所以本章節將重點描述,對B公司中高層以及基層員工的訪談及問卷調查的結果並進行相關分析。
4.1訪談分析
4.1.1對B公司的中高層管理人員訪談分析
訪談中發現公司的總管理者張名非常贊同績效制度,認爲其在公司的長遠發展中扮演着重要的作用。最初人力部門開始推動實行績效管理也是因爲他的原因。但同時,他對績效的認識,還只是認爲,績效管理是一種制約員工的方法和手段,更多的是以懲罰的方式來改變員工的行爲,完全沒有體現出績效制度的激勵作用;在B公司現行的績效考覈體系中,績效得分最多100分,沒有額外的獎勵。
4.1.2對B公司的中層管理人員訪談分析
從訪談結果不難得出,B公司中高層領導(共訪談14人)對現行的績效管理制度缺乏重視,大部分人覺得現行的考覈制度更多的是流於形式,並沒有產生什麼實際用處。
他們不知道績效考覈會對公司對員工真正產生什作用,給大家能帶來什麼。同時很多問題都會應運而生:要怎麼扣分,如何把握扣分的度?怎麼跟員工說明和解釋被扣的分數?中高層管理人員的訪談觀點可以歸納如下:
(1)不知道真正的績效管理是什麼
績效制度是什麼?能給公司及員工帶來什麼?沒有概念。對績效考覈制度的流程及內容等缺乏應有的理解,心裏覺得實施績效管理制度並未產生實質的作用。
(2)缺乏經驗績效管理的經驗
大部分中高層領導都是從做技術做研發出身,缺乏實際的管理經驗,在這種情況下績效管理制度的考覈實際是無效的。在考覈過程中,經常會出現意見不同的情況,容易造成與部門員工之間的爭執,所以存在大量的平均主義打分的現象。
(3)沒空進行有效的績效管理
大部分領導本職工作上已經非常忙了,他們認爲績效考覈就是讓他們去對付一堆表格,耗時耗力,沒有意義。
(4)對現行的績效考覈體系缺乏認同感
更多的管理人員認爲只是流於形式,是處罰員工的手段,缺乏科學性,缺乏有效依據。
從中高層管理者的訪談結果來看,在績效管理的過程中與部門員工產生的衝突和矛盾,他們都很在意;同時覺得現行的考覈體系太過於形式,缺乏認同感。也反應了他們並沒有真正從本質上理解實施績效管理制度重要性。
此外,他們也未接受太多關於績效管理方面的有效培訓,對績效管理過程中的反饋和溝通環節缺乏技巧,所以最終造成能避就避、能少扣就少扣分的現狀。
4.1.3對B公司的基層員工訪談分析
透過對B公司層員工(共計28名員工進行了抽樣訪談)的訪談中,歸納出基層員工對績效管理制度的看法:
(1)對績效管理體系沒有認識,只知道績效考覈是一種扣錢的工具。這種觀點的人員在整個訪談中有25人持有這種觀點(佔到90%),說明B公司在推行績效考覈時,未對員工灌輸考覈的意義,同時也體現出績效管理體系上存在着問題。
(2)缺少績效計劃的溝通,存在績效計劃完全不溝通,只是下達計劃的現象。
(3)存在績效輔導缺失的現象在整個訪談中有18人反映幾乎沒有接受過主管的輔導(佔64%),可見績效輔導的環節存在嚴重的缺失。
(4)幾乎沒有績效溝通及績效反饋在訪談的全部員工中,均對績效溝通及反饋存在意見。
(5)絕大部分員工理解績效考覈僅僅是人力部門的工作在訪談中,員工都認同考覈僅爲人力資源部門的事情,員工被動參與考覈,發現問題一味指望人力部出面解決而不去和主管主動溝通。
透過對基層員工訪談結果的歸納與總結得出員工對現行的績效管理體系並不認同,績效體系也未能發揮出其應有的作用。在績效計劃的制定、績效實施、績效反饋、績效面談等四個環節都存在相應的缺失。
4.2問卷調查
爲了更深度更全面的瞭解公司員工對績效管理的看法,進而更好的實施績效管理體系的優化,讓績效體系發揮出最大的作用。B公司制定了針對全體員工的關於績效管理的調查問卷,總計發放調查問卷240份,有效回收問卷211份。
4.2.1問卷設計的基本思路
調查問卷中題目類型分爲兩部分:一是對現有的績效管理水平進行評估;此部分是基於評價企業績效管理體系的八個緯度來進行設計。這八大緯度分別是:戰略目標、角色分工、管理流程、工具表格、績效溝通、績效反饋、結果運用、診斷提高。二是調查瞭解員工對績效管理的期望值。
4.2.2數據統計與結果分析
調查問卷採取全員發放、匿名填寫的方式。本次調查共發出問卷240份,其中員工問卷225份,中層以上管理人員問卷15份,最後回收的有效問卷爲211份,有效問卷率爲87.9%;中層以上管理人員有效回覆11份,有效問卷爲70%。問卷填答方式包含5個選項,其中1:非常不同意;2:不同意;3:部分同意;4:同意;5:非常同意。從統計數據看,管理者和基層員工在對現有績效制度理解評價和期望上,大家的想法很接近。
1.對現行績效管理制度的評估:
(1)員工對公司戰略目標的評估:
戰略目標是績效管理制度實施的出發點;此部分設計了兩個題目,目的是瞭解員工對公司戰略目標的清楚程度及目標的分解現狀,得分見表4-1所示:
可以看出,公司整體戰略目標宣傳到位,評分爲4.127,但到員工對自己的目標是透過戰略目標分解而得的這項評分僅爲2.445,可見員工並不清楚工作目標是否從公司整體的戰略目標分解得來的。
(2)員工對績效管理中角色分工的認知:
此項是想了解員工是否明白在績效管理中的分工及自己在績效管理中的作用。得分如表4.2所示:
此部分,得分爲2.292處於部分同意/部分不同意和不同意之間,可以看出,員工認爲績效管理僅僅是人力資源部的事情,這一方面反映出員工在績效管理中對人力資源部的依賴,同時也印證了訪談中,管理層及員工希望由人力資源部進行全權管理的說法。可見,員工在對績效考覈角色分工的認識上存在着不足,需要大力改善。
(3)員工對績效管理流程的認知:
績效管理的內容包括績效計劃、績效輔導、績效考覈和績效評估這四個部分。
績效計劃部分共四題:明白績效計劃;理解績效指標;認可績效指標;明確績效數據收集;得分爲1.977分,可以看出在績效計劃這塊,認同度較低。
績效輔導部分共設立兩個題目,分別是:清楚考覈主體;得到指導、支援與幫助;得分爲2.593,處於部分同意和不同意之間。
績效考覈部分共設立兩個題目,分別是:認同考覈結果;結果能真實反映自身水平;得分爲2.786,部分人同意部分人不同意。
績效反饋部分有兩個題目,分別是:主管反饋;制定改進計劃:得分爲2.104,部分人同意部分人不同意。
從以上得分可以看出,員工對績效管理流程的四個環節均有不同程度上的不滿意及不認同。
由此得出,B公司在進行績效計劃的制定階段缺乏與員工的充分溝通,只是管理者傳遞了公司的期望,而員工對自己目標的認識和意見並沒有表現出來。績效計劃是績效考覈的前提條件,如果員工都瞭解計劃如何被制定,其內容就將會得不到雙方的一致認可,進而造成績效考覈環節缺少有力的依據和保障。而績效計劃的主要表現形式和內容就是績效考覈。無論在訪談還是調查問卷的結果中,均明顯看出絕大部分員工對績效指標的不認可。所以B公司現行的考覈制度的優化工作就顯得非常重要。
(4)對工具表格的理解:
作爲績效管理過程的控制工具加以使用的表單,B公司並不多,故在此部分加入對同樣作爲績效管理過程控制的績效管理制度的調查。得分如表4.4所示:
共5個題目:表單設計的合理性;理解績效制度;績效制度內容的完整性;績效制度的執行力度;績效制度的激勵作用;得分爲2.452,可以得出B公司表單健全性相對較差。
(5)員工對績效溝通的認知:
績效管理對技術性要求較強,而如何進行人與人之間的有效溝通則是難點之一。
績效溝通卻始終貫穿在績效管理的過程中,重要性不可或缺。
此部分共設有1個題目:主管與您經常進行績效溝通,得分爲2.417(見表4.5),可以看出上下級之間缺乏進行績效溝通。
(6)對績效反饋的認知:
此部分共有2個題目:主管給予反饋;績效改進計劃;得分爲2.104從問卷調查及訪談的結論分析得出:第一,大部分員工缺乏與上級溝通;第二,大部分員工在找上級溝通上缺乏主動性;第三,大部分員工其實心底是期望得到上級的反饋。故從調查結果來看,B公司在績效優化的實施過程中,對過程的控制及績效反饋這兩個環節非常有必要改進。過程控制中,管理人員不僅要主動和員工進行溝通,更要鼓勵下屬主動與其溝通;績效反饋中,績效反饋和績效面談必須得到足夠重視。
(7)對結果運用的認知:
績效制度的實施能否成功,關鍵在於如何正確的使用績效考覈的結果,大多數績效制度實施的失敗,原因就在於沒有對績效考覈結果加以正確應用。
此部分共有4個題目:明確考覈結果調整薪酬待遇;明確考覈結果加以相關培訓;明確績效考覈結果進行相應職位調整;滿意考覈結果的應用;此部分得分2.543(見表4-6)以上調查表明,第一,績效考覈結果的運用以及績效制度的激勵作用上,員工的滿意度都不高。
第二,績效制度的激勵作用滿意度要低於績效考覈結果運用的滿意度。故B公司在對績效制度優化的實施過程中,必須要合理的使用考覈結果,不僅可以鼓勵績效優良的員工,激勵產生更好的績效;還要可以幫助績效不佳的員工,指出他們提升的方向,給予培訓提升的機會,進而提高整體績效水平。
4.3B公司績效管理中存在的問題及原因分析
4.3.1問題總結
透過訪談可以得出,大多數中高層管理者對績效制度都缺乏正確的理解,進而對績效管理沒有產生足夠的重視,因爲總管理者對績效管理的倡導,所以繼續推進績效管理的優化工作是可行的;而普通基層員工對績效管理制度的看法和理解則產生了不信任不贊同等很多的負面情緒。同時,調查問卷的結果分析更深一步突顯了B公司績效管理制度中的一些問題,在績效管理流程中,任何一個環節的實施都不流暢,不能獲得員工認可。
綜上所述,結合B公司績效管理現狀,目前存在的問題大致可以總結如下:
1.沒有導向相對明確的績效考覈概念
把績效考覈看成是單獨的工作,不是爲提高員工業績和能力而考覈。從訪談過程中可以看出,大部分員工都覺得績效考覈的存在只是作爲處罰手段;從問卷調查結果可以得出,員工認爲績效制度不健全不完整,無法起到應用的激勵作用。所以在實施績效考覈優化工作的過程中,需建立明確導向的績效考覈概念。
2.考覈指標的制定針對性不強
B公司績效考覈指標陳舊,對不同工種的員工的考覈內容相差不大。從訪談中我們可以得出,大部分員工對自身的考覈指標不甚明白、認爲難以反映自己的真實績效水平;從調查統計結果中,我們可以得出類似的結論。這更加表明考覈指標的重新設計制定已經刻不容緩。
3.績效管理制度缺乏健全性
現行的績效管理制度無法保證考覈流程的規範性,從員工訪談及問卷調查的結果中也印證了這點。
4.有效的績效輔導環節的缺失
無論是從訪談還是問卷調查,結果中都能看出員工反應他們缺少或缺失有效的績效輔導;而此環節,可以使績效管理充分發揮其激勵、溝通等正面積極作用,所以績效輔導環節也應加以優化。
5.缺乏對考覈結果的正確應用
B公司缺乏科學完備的配套激勵措施;考覈結果沒有正確運用在調薪、培訓、崗位調整上,無法實現有效激勵員工的目標。從調查可以看出,對員工來說最有效的激勵方式是深造機會、提升薪資、帶薪休假;所以B公司在績效管理過程中,應該針對不同發展階段有區別的對待,而不是單一的物質激勵。使用各種非物質激勵,給員工創造提升的平臺,建立完善配套的激勵措施,纔是正確的方法。
6.績效溝通的執行力度較差
對績效考覈結果溝通的力度差,未能透過對績效的開放式溝通來解決問題、改進工作方法與績效;績效管理作爲管理者的職責,未能成爲常規性管理工作。同時存在着員工一方面期望主管來與其溝通並指導其的工作,一方面又不願意主動與主管進行溝通的現象。
4.3.2原因分析
B公司的績效管理制度中如上所述問題的出現,根本的原因是因爲公司的管理者們並沒有真正理解績效管理制度的內容和作用,並且擺脫不了很多陳舊管理思想的影響,造成某些工作流程在實際工作中無法得到有效的貫徹實施。
1.對績效管理概念在理解上的誤區
很多B公司的管理者,本身對於績效管理的認識就有較大偏差,他們跟多的認爲績效管理就幾乎等於績效考覈,對其真正的目的和意義不甚瞭解。績效考覈作爲績效管理體系的一個環節,其可以有效衡量各個員工的能力、業績等方面的表現,並以此爲依據,做出培訓,調薪,調崗等方面的調整。而實施一套完整的績效管理體系,不單單可以有效評估員工的業績表現,更可以促進員工的積極性,提高工作能力,從而提升組織整體績效水平,更爲重要的是,在一個績效管理系統中,上下級雙方透過持續互相溝通環節,可以就未來的工作目標及表現、未來發展規劃等方面進行協商討論,員工可以清晰的理解獲知公司對自己的期望值,自己已完成工作的評價,不足之處和應該如何做出改進計劃,如此員工便可以持續不斷的提高自己的能力,提升自己的績效水平,從而對公司整體績效水平起到促進作用,所以好的績效管理可以帶動企業及員工共同進步。
而B公司現行的這套績效管理制度在設計的時候,重點考慮的對員工工作表現的監督及評估作用,很大程度忽視了透過這套體系促進對員工工作能力的提升以及如何實現提升。因此B公司的這套績效管理制度實際的作用更多是停留在結果評估階段,未能起到真正提高員工個人績效以及公司整體績效水平的作用。
從這套績效體系中可以清楚的看出,從工作目標的明確一直到最後績效反饋環節,大部分的工作內容都需要各部門管理者承擔完成,但實際上,這套體系推進實施前B公司並沒有組織對管理者們進行有針對性的培訓,很多管理者完全沒有搞懂績效管理真正的意義所在以及實施績效管理的目的爲何。他們更多的認爲績效管理僅僅人事部承擔的工作內容,其他人都只是被動的接受做出相應的配合,更是有些部門領導認爲績效管理工作的推行實施已經干擾影響了自己所在部門的正常工作,績效管理制度反而成爲了一種負擔。
鑑於以上這些真實的情況,B公司人事部有必要先針對公司的管理者們組織進行相關培訓,培訓的核心目的是要使管理者理解績效管理制度真正的作用和意義,學會運用績效管理制度在工作對員工進行科學的管理。
2.績效制度實施中的態度問題
B公司在創立起初的只有幾十人的規模,很長時間以來權力主要集中在少數人身上,任務往往是從上至下一層層的分派,作爲基層員工來說更多的只能被動的接收工作任務,就算是對被安排的工作內容有異議或者不知道如何使用正確的工作方法完成工作,也很少有機會提出自己的看法和意見。公司多年來早就了“家長式”管理模式,對於很多員工來說,早就習慣了按照領導們的指示去開展工作,即使對自己的考覈指標、考覈結果有意見有看法也不願說出來,懷着多一事不如少一事的想法者不在少數。所以,在這樣的背景之下,雖然在設計制定績效管理制度體系的時候也制定了員工提出異議進行申訴的通道,但事實上B公司的很多管理者從根源上從思想上幾乎不重視員工提出的想法和異議,在績效管理制度實施的過程中,非常缺乏基層員工的參與,自然也就無法最大程度上激發員工的工作積極性,績效目標和考覈指標的確定更多的僅僅是由上而下的分派和指定,員工基本沒有參與的空間。
由於在績效管理體系實施過程中,B公司的管理層並沒有調整好對待下屬員工的態度,因此在績效目標、考覈指標的確定、績效實施和反饋等這些環節都缺乏管理者和員工間的有效的雙向溝通,員工都覺得所謂的績效管理灰度只不過是公司的一種管理手段,都缺乏積極參與的熱情並且帶有牴觸等負面情緒,所以這樣的績效管理制度自然無法取得原先預想的效果。
績效管理是否能獲得成功,最關鍵在於員工能否在績效計劃實施以及績效評價反饋整個過程中做到全程參與。績效管理是上下級之間持續雙向溝通的過程,有效的績效溝通可以促進員工主動的參與到企業的績效管理制度中來,進而提高他們對績效管理的認同度,而缺乏雙向溝通的績效管理就只能停留在制度層面,而且在管理者帶有強制性的向下屬員工分配任務的前提下,員工特別容易產生牴觸情緒。
管理者的行爲沒有得到根本的改變,員工也依然是帶着舊的觀念認爲說多錯多,就算對分配給自己的工作目標及任務不認同或者是有意見有想法,也僅僅是停留在私下報怨的層面,很少會透過申訴通道表達出自己內心真實的看法。並且因爲B公司的管理者們長期缺少績效溝通方面的培訓機會,所以在向下屬員工安排他們的工作任務的時候,其實並沒有能夠清晰明瞭的讓員工明白公司整體的戰略目標,至於個人工作目標與公司整體目標之間的關聯性,員工更是不清楚不理解,於是管理者們通常只是機械的將任務分解後強行直接分給下屬員工,由此可見B公司的績效溝通環節只是流於形式,遠遠沒有做到全員參與,更是很難充分激發員工的工作積極性。
績效評價後的反饋是整個績效管理體系最後的關鍵一步,針對評定出的績效考覈結果,管理者必須要和下級員工面對面進行有效的雙向溝通,這樣才能確保績效管理體系能夠改進和提提升員工及公司績效這個終極目標的.實現,並且也可以體現績效制度中以人爲本的理論精髓。
B公司將績效考覈後的績效面談環節設定爲正式的績效溝通,但在實際實施過程中,面談環節遠遠沒有受到足夠的重視,很多時候面談只是草草的走個過場,下級員工經過面談後也根本無法正確意識到到自己已取得的成績和存在的問題不足,那就更不可能對工作中的行爲做出改進,結果就是,無法實現提升個人工作績效水平這個根本目的。在績效期末,B公司的管理者只是按照慣例將績效考覈結果告知每一位員工,但是他們更應該做的是跟員工交代講明取得成績的依據在哪,並且和員工一起分析在本次績效期內的工作情況,接着上下級雙方應就績效評價的最終結果開展討論,發現存在的問題並針對問題制定出合理的解決方案。在實際工作中,甚至有些管理者和員工雙方都不願意針對考覈的結果開展反饋溝通,從而員工無法真正明白自己在工作中存在的問題,更加不知道應該如何去改進自己的工作能力和提升自己的績效水平,所以B公司的績效管理制度失去了其真正的作用
5B公司績效管理體系整體改進方案
5.1對B公司績效管理體系的改進建議
5.1.1績效目標制定方法的改進
(1)分解戰略目標
B公司目前各部門績效目標是由各部門管理者設定,之後提報公司總管理者確定。由此可見公缺少統一的計劃和調整,這種做法對戰略目標和績效目標兩者的掛鉤是不利的。要確定部門及員工的目標,首先就該確定組織整體的戰略目標及規劃,根據整體戰略目標確定各部門的工作目標,進而確定部門內員工的工作目標,如此確定出的績效目標和戰略目標則會更加匹配,爲公司整體戰略的實現打下好的基礎,並且員工工作目標可以以戰略目標爲導向,爲公司整體目標服務。
(2)員工參與制定目標的過程
組織的戰略目標必須爲員工充分了解,同時員工還應對自己的個人目標充滿認同感,才能更好的去實現,因此組織不僅應該大力宣揚整體戰略目標,更應主動的徵求員工的看法和意見,讓全體員工和管理者共同制定工作目標,如此員工從開始就對自己個人的目標有充分的認同,在今後的工作中自然會更有目標和動力。
5.1.2績效考覈指標的改進
(1)設定有針對性的考覈指標
很多公司在制定考覈指標時,都希望有一套考覈制度能將情況全方位反映出來,而事實上指標應該從公司運營的整體目標出發進行制定,不應該是面面俱到,而是應突顯考覈重點。
在企業發展的不同時期,整體經營目標肯定是不盡相同的,故考覈目標也應跟隨變化。以銷售部員工舉例,在新市場開發階段,目標是快速搶奪市場份額,此階段對考覈目標應是積極擴充客戶數量,提升市場銷量,故在制定考覈指標時,對銷售額的考覈應該要佔有較大權重。而在市場成熟階段,銷額會相對穩定,組織整體目標應轉變成維持市場佔有率並設法提升整體銷售利潤率,此階段考覈的目的變爲在拓展市場的同時做好老客戶的維護,控制銷售成本並且確保款項及時回收,故應加大諸如利潤率、客戶滿意程度等指標所佔權重。只有突出重點考覈項目,這樣才能讓績效考覈爲員工工作指明方向。
同時,不同職能的員工也應該根據各自工作內容的特殊性而有不同的考覈指標,不能採取大鍋端的辦法一概而論。以研發部員工爲例,他們的考覈指標更多的應該是以項目爲基礎,保證研發進度,保證開發產品的有效性等。
(2)設定對行爲有引導作用的考覈指標
制定考覈指標不應該只看重員工做過些什麼,同時也要思考員工是如何做的,一個組織一旦過於看重結果而缺少對員工行爲的考覈,則很容易造成短視的現象,嚴重的極有可能會造成爲實現考覈目標而不擇手段。故考覈指標應是目標導向結合行爲導向,考覈指標不僅可以確定員工個人工作目標,同時還可以引導他們的行爲方式。遵照以上的原則,本文對B公司銷售部和研發部的績效考覈表進行了相關修改。
修改後的績效考覈表見表5-1和表5-2。
(3)設定定義式評價的考覈指標
針對B公司績效考覈指標體系,需要對難以量化的行爲性指標採取定義式的評價,這種評價尺度比量詞式及數量式的評價尺度複雜,但是評價標準更具體同時具有針對性,可以更好地實現以績效評價引導行爲的作用。
以“工作具有計劃性,各項工作按計劃推進”這一指標爲例,考覈者在打分時很難對其量化,於是可以爲此指標的各評價等級設定定義,作爲打分的參考,使評分更客觀。以某個指標的定義評價尺度舉例如下。
5.1.3績效溝通的改進
一、考覈結果的反饋
管理者可以透過績效反饋對員工工作加以管控,所以績效反饋可應用於績效管理的全過程,以下針對B公司在考覈後的反饋也就是績效面談,提出相關改進辦法。
(1)考覈後與員工的績效面談。
在很多企業中,考覈之後的面談都得不到應有的重視,而實際上考覈後的面談在績效管理制度體系中是不可或缺的一個環節。在管理者和部門員工充分有效的交流溝通後,可以最大程度上消除彼此隔閡,進而對考覈結果形成一致意見,同時爲接下來的績效週期內的工作做好良好鋪墊。富有成效的面談進行後,可以指出員工工作中的問題,確定改進的方法,進而提升員工的績效。
鑑於B公司的管理者在績效面談的方面經驗的明顯不足,故建議人事部採用以下步驟用來改進績效面談的工作。
1)設定相關工作程序、編制績效面談表
人事部要制定《績效面談表》,並確定相關的所有工作流程,使管理者能有指導性的系統開展績效面談工作。績效面談工作必須在直屬上下級間開展,每位管理者負責直接下屬。績效面談應該包含面談前的準備、面談過程的實施、面談後的總結這三個環節。
績效面談前的準備包括:採集面談中必要的資料,計劃面談內容。管理者及其下屬在面談之前也必須要做些必要的準備,管理者應該準備以下:績效評估表、下屬員工工作計劃、員工工作情況記錄、本績效週期內員工獎懲記錄。要完成的其他準備工作包括:針對不同員工工作完成度、獲得的成績進行總結分析,有計劃的確定與下屬員工的面談內容,確定合適的面談時間和場所,通知員工並要求其做好相關準備。下屬員工在面談前要準備以下:證明自身績效的材料。其他準備工作包括:思考規劃個人發展目標,準備在面談中需要像上級提出或溝通的問題。
績效面談的實施過程:在績效週期末,管理者及其直接下屬應該針對考覈結果開展單獨的談話,在面談時上級不能僅僅自己表明看法和意見,更應該主動引導下屬員工提出想法及意見。管理者在表明自身的看法及態度的同時必須要坦誠,若管理者的確存在相關問題也不該推卸自己的責任,應該儘可能的引導下屬多提出意見。管理者必須要把控面談時的氣氛,上下級應該不帶包袱的坦誠溝通,形成對考覈結果的一致看法意見,同時爲下一考覈期制定改進提升計劃。在績效面談過程中,管理者應該在《績效面談表》上詳細記錄下屬員工的看法和意見、雙方面談的主要內容以及面談後的結果反饋等情況。
績效面談後的總結:績效面談進行完畢後,若達成雙方的意見一直,雙方應在《面談記錄表》上簽字加以確認,將相關材料交至人事部作爲績效管理的檔案存檔。
(2)績效面談培訓
爲了讓管理者更好地進行績效面談,人事部需要針對面談的目的、面談程序等內容對管理者們開展培訓,使各個管理者意識到績效面談必須要達到以下目的:第一,上下級要就考覈的結果形成一致意見。第二,管理者應該在下屬在本次績效期內獲得的成績和提升給予表揚,形成一定的激勵的作用。第三,管理者有義務指明下屬員工的不足,幫助他們更好的分析,進而一起設計下一績效考覈期的工作改進措施。第四,管理者和下屬共同制定下個績效期的績效目標和考覈標準,爲今後的工作打好基礎。
此外,人事部還應該跟各部門管理者講解績效面談的必須的內容和環節,讓管理者們清楚到底該做什麼工作。
(3)監督執行
經過相關培訓,管理者可以開始進行績效面談,爲了保證面談的效果,把控面談的質量,人事部可以透過檢視《績效面談表》等一系列手段,監督的績效面談的實施過程。
(4)接受申訴
績效面談後,如果下屬員工對自己的績效考覈結果不滿意,公司有義務提供申訴的平臺,下屬員工被允許可以向部門最高負責人進行申訴,或向人事部的管理者進行申訴。
二、針對問題提出建設性意見
考覈完成後,管理者應針對下屬員工在本次績效期內存在的問題,給出具有建設的建議,幫助下屬員工提升。現實情況是,在很多企業中,績效考覈最後的結果只是被看作是獎金分配的依據,事實上績效管理體系最重要的作用是提高下屬員工的績效和對產生行之有效的激勵作用。獎金的分配僅僅是考覈結果合理運用的某個方面而已。績效管理根本的目的從來都不是要把各個員工的績效水平評出高低,最重要的是促進其工作能力的提升和績效的改進,推動員工的工作能力不斷髮展,績效持續提升,體驗到成功的樂趣,這樣員工對績效管理制度纔會產生更高的認可度,同時還可以打消下屬員工對績效制度的對抗逃避牴觸情緒。所以,考覈結果能否合理應用就尤爲關鍵,任何公司都不能單單重視獎勵和懲罰而忽視更深層的目的。B公司衆多管理者長期對下屬員工的不足進行一味的批評,他們必須改進現行的工作方法,不能一直帶着挑錯誤的心態,一定要肯定員工的做出的成績,當然同時也要指出他們欠缺的地方,幫助他們找到產生這些問題的根本原因,進而尋求最終的解決措施。
此外,本着鼓勵員提升績效的目的,B公司一方面可以對考覈結果不佳的員工進行相關必要的培訓,另一方面也有必要對考覈結果優良的員工提供更多學習提升的機會,爲員工提供各種組織內、外部培訓。
5.2B公司績效管理方案的實施
有了績效管理制度,只是有了基本規則和制度保證,但在實施時還一定要有具體的實施細節方案,需要規定包括實施時間點、參加者的責任、評估內容、實施程序等內容。
因此,爲了B公司更加順暢的執行績效管理制度,以下是制定出的配套實施方案:
(1)績效管理的理論依據
本次績效管理的理論依據爲《績效管理方案》。
(2)績效考覈的項目構成
5.3B公司績效管理系統實施的保障措施
要確保B公司績效管理制度可以順暢的實施,還需要有一系列的保證實施的保障措施,本文提出如下控制方法,並且強調培訓在績效方案具體實施中的不可忽視的保障作用。
(1)績效管理制度實施的控制措施
爲了確保B公司績效管理制度的實施取得應有的效果,在過程中必須採用有效的控制方法,本文提出動態控制和溝通兩種基本方法。
a.動態控制方法
績效管理制度從本質上說是一個可以使員工的績效得到不斷改進提升的系統。
在這個執行體系中,績效改進子系統是員工績效管理制度順暢執行的重要的動力,目標子系統則是有效執行的基礎,評估子系統是提升改善績效管理系統的週期性總結,而報酬子系統則是系統改進的強化力量。
子系統是績效管理制度順暢執行的動力,透過績效改進系統可以促進員工績效的持續上升:目標子系統是改進系統執行的依據,在績效管理系統的執行過程中,會引導績效能力的不斷提升,目標體系也會是一個逐漸上升的過程;此外,評估子系統和報酬子系統也會隨着組織運營能力的提升呈現出螺旋上升的趨勢。
下文將對具體的控制方式進行分析。
(1)根據組織外部環境、市場機遇等外部的條件,以及組織內部自身具有的資源確定組織的整體戰略目標,進而制定出具有執行性的運營目標。根據目標管理理論設定出從上至下的體系。此體系將會是員工績效管理系統的引導機制。透過員工績效管理系統的執行實現目標,同時伴隨着績效能力的提升再次設定更貼切的目標,最終達到目標的持續螺旋上升。
目標體系與評估體系之間是雙向反饋的關係。目標體系是評估體系的根據,它對評估體系具有指向作用,而評估的指標則是在目標體系基礎之上。評估體系對目標體系會產生兩個作用:第一,它可以對目標進展的程度進行有效界定,因此可以確保目標的階段性達成;第二,它對目標的反饋可以用來審視判定目標是否科學,對目標的做出有可能的有效調整。
(2)評估體系是對目標實現情況進行的階段性總結,以此用來界定員工目標的達成度和對組織的貢獻度。評估體系和報酬體系之間也是雙向反饋的關係。評估的結果可以爲員工的報酬提供績效上的依據。反之,報酬體系對評估的結果又會起着強化作用,用來強化員工下個階段的績效付出,而且報酬體系還影響評估體系的側重點。
(3)報酬體系是根據考覈結果,明確相應的報酬類型和程度,並設定員工的發展計劃,並且透過相應的措施來保證員工的發展。報酬體系和目標體系也是雙向反饋的關係,目標是報酬的依據,這在目標體系已經界定的很明確,這也是管理者和下屬員工兩方都認可的。報酬體系也會進一步使員工對努力產生績效,績效產生相應報酬這個過程的產生更強的認知,對下階段的目標確定具有重大的促進作用。
(4)改進體系則是整個績效管理系統的源動力,在改進體系的作用下實現員工績效的持續提升。改進體系和其他子系統都有着密不可分的關係,透過改進體系可以保證目標、評估和報酬的螺旋上升。
b.溝通方法
美國學者奈斯比特說過:“未來的競爭等同於管理的競爭,焦點在於每一個組織內部成員之間及其和外部組織的有效溝通之上。”在績效管理系統中,溝通具有不可替代的核心作用,有效的溝通和反饋機制是員工績效管理系統執行的最重要的保證。
透過溝通,員工可以得到解決工作中困難的有效辦法,可以從上級處得到所需的資源。透過溝通,員工可以獲知工作結果成效的反饋資訊。這種持續的反饋,也可以促使員工持續的提升自己的績效和工作能力。此外,管理者透過溝通,能夠及時把握員工的工作開展程度,獲知他們的工作表現和產生的困難,以此作爲依據更好的協調管理本部門的日常工作。
(2)針對績效管理的相關培訓
如果要改善現狀,加強全員對績效管理的深層認識,順暢推進新績效管理制度,對於新制度知識的各種培訓是非常重要的。只有做好一系列的相關培訓,加強大家對績效管理的認識,避免造成各種誤會及其他不良情緒,同時將績效管理的精髓傳授給所有員工,纔可以確保新的績效管理制度能取得被期待的效果。所以,有針對性的培訓的作用不言而喻,它是重要的保障性措施,也是前提條件,全體員工都必須要嚴格的慎重對待。因此,關於B公司績效管理的培訓,也制定了一系列的詳細培訓課程設計,詳見附錄2。
5.4B公司績效管理實施應注意的問題
員工績效管理制度是一個具有制度化的系統,同樣也是一個員工自我的管理系統。但是在實際使用和執行過程中,有些問題還是應該要被注意並且得到重視:
(1)讓員工自己收集各自績效的數據
在員工績效管理系統中,採集和評估相關數據工作量很大,如果部門管理者負責收集這些數據,一定會佔用很多的時間管理者,同時這些數據是否準確性也很容易造成員工的爭議。所以如果員工自己來採集各自績效相關數據,不僅會很大程度上省去管理者的時間精力,而且因爲員工自己親身參與這個過程,也不會造成對有關數據準確性的質疑。這樣效果會更好,當然這樣的舉措不可避免的也需要相應的監督控制措施,一旦發現作假行爲的產生,就必須要給予嚴厲的處罰,以此用來確保絕大部分員工可以提供真實的績效相關數據。
(2)內部的透明和公開將會促進績效管理制度的有效實施
績效管理實施過程中,作爲員工,最大的擔心莫過於自己不清楚情況,害怕被隱瞞。所以,向組織內員工無隱瞞的公開績效管理的相關事宜就非常有必要。公開方式的選擇可以有很多種,既可以是上下級之間的直接面對面溝通,也可以是透過會議透過電子郵件等方式。目的是使員工理解即將要實施開展的是怎樣的工作以及爲什麼要這些,做這些會有如何的影響等等。
(3)從上至下的實施績效管理同樣也具有風險性
從上至下的實施績效管理,那麼第一步就是要讓公司的管理層們掌握幫助他們各自部門的下屬員工創建績效標準的相關技能,還要對部門下屬的績效實施合理有效的評估。如此執行,下屬員工就會參照上級的行爲,根據上司的做法去設定建立相關績效的標準。根據從上至下的方式的確可以使績效管理相對順暢的實施執行。但是風險在與,若領導層中出現對績效管理制度理解欠缺、亦或者是存在負面的情緒,向下推行就會受阻。
(4)要培養並鼓勵員工扮演積極的角色
績效管理對於管理者和員工來說,雙方都負有責任。很多時候總是有錯誤的看法,覺得績效管理就只是管理者對員工應做的工作,而下級員工僅僅出於被動的地位,只能被上級領導評價。如果存在這樣的想法,那麼在實施過程中就會出現爲管理者把自己設定的績效實施標準強行施加給下級員工,進而造成員工產生很強的負面牴觸情緒。因此,非常有必要促使員工能夠主動的介入到整個績效管理實施過程中,這樣才能更好地達成績效管理的目的。
(5)效管理系統的作用顯現往往是需要時間的
在最開始實施績效管理系統的時候,一定是需要佔用大量的精力和時間設定計劃、指標和標準,這些事項很容易讓人感覺枯燥,又不會立馬產生明顯的作用,經常讓人覺得沮喪。但是當經過一次或者兩次績效面談,只有在員工真正體會到績效管理給自己帶來的益處,纔會對績效管理產生認可和肯定,滿意度也會持續得到提升。
(6)非常有必要開展階段性的績效回顧和績效溝通
如果設定一年作爲一個績效回顧和績效溝通的週期,一定會有很多的被評估者產生不滿的情緒,他們會埋怨爲什麼自己沒有被早一點告知各自績效的情況。事實上,在一年裏面,如果員工的確在績效上存在一些問題,那也意味着同樣會有很多改進提升的機會,所以讓他們及時地獲知績效情況並加以改進,是非常有必要的。
5.5B公司績效管理實施的評價
到本文結稿時爲止,針對B公司重新設計的績效管理方案已推行數月,並且在實際工作中,也的確起到了較大的一些作用:
(1)明確定位了公司的績效管理
B公司原先的績效管理方案單單是以獎懲爲目的的考覈,這是非常不科學的。所以,現行的新績效管理方案中對績效管理進行了重新的定位,把績效管理作爲提高員工工作績效和工作能力的手段,同時也是公司員工發展規劃和實施培訓的根據。
(2)強調績效管理過程中的溝通
在新的績效管理方案中,對溝通的強調主要體現在以下的方面:
1)強調透過績效管理,促進管理者和下級員工雙方間的溝通。
2)強調了在績效管理中進行公開性溝通的原則。
3)在績效管理的實施過程中,最後的考覈結果是由上級雙方進行交流最終才形成的一致意見。
4)被評估者可以就自己對考覈結果產生的異議提出申訴。
5)上下級進行績效溝通的時候,不光是針對本階段工作目標的完成進度,還要針對下個週期內的績效改進措施進行溝通。
(3)強調了目標管理和計劃
以往B公司都是到年終纔開始做績效評估,很大程度上忽視了和原先設定好的目標的之間聯繫。而在新的績效管理體系中已經提出明確要求,一定要在績效週期開始前設定相關績效目標並制定標準,作爲理論依據用來在期末進行合理有效的績效評估。
(4)公司管理思想出現了轉變
B公司管理層已經逐漸體會到,健全的績效制度的作用比早期的所謂的說服式教育更加富有成效,於是公司整體的管理模式已經從傳統的“人治”逐漸轉變成了“法治”。這種可喜的轉變必定會促進公司整體管理水平提升至一個更高的臺階。
(5)員工積極性明顯增強,個人績效水平得到顯著提高
透過新的績效管理,員工可以清晰的理解公司整體戰略目標以及個人績效目標,進而對自身的職責也理解的更加透徹,改變了過去職責分不清,重點不突出的情況。
並且,透過新的績效管理體系,員工的績效和報酬得以有效結合,這在很大程度上提升了員工的積極性,進而提升個人工作績效水平。
(6)管理氛圍大幅度改善,離職率大幅度降低
在新績效管理體系實施執行過程中,績效反饋溝通的作用明顯,管理者在與下屬充分溝通的基礎上,給予他們相應的工作指導;同時員工也更加清晰的瞭解公司的期望和自己身存在的不足,同時也更加明確了努力提升的方向和目標。這樣可以極大激發員工的積極性和主動性,產生公司內部的良好氛圍,極大增強了凝聚力。根據人事部相關數據統計,從2013年2月到2014年1月,離職率同比從30%降低到了15%,效果顯著。
不可否認的是,在某些方面B公司現行的績效管理制度依然存在一定的欠缺和不足。
有的部門設定出的某些考覈指標缺乏客觀性,部分管理者陳舊的老觀念還難以完全轉變。並且,由於B公司實施新的績效管理制度時間不算太久,整體業績的提高效果還並不是特別顯著。實際上,將一整套績效管理制度全在公司內部全面推行並取得被期待的效果,的確需要很長的時間,欲速則不達。所有以上的這些都必須要有耐心的等待。