關鍵詞：績效評估 主要問題 基本設想
績效評估是企業透過系統的方法和原理來評定和測量員工在崗位上的工作行爲和工作成果，爲員工的薪酬發放、晉升、降職、調職和離職的一種正式的員工評估制度。與此同時，績效評估又是企業提高企業績效管理水平，從而更好地實現企業的總體經營管理目標的重要環節。
一、企業績效評估中存在的主要問題
近些年來，以績效評估爲核心的績效管理，已成爲企業人力資源管理的重要內容，成爲企業充分利用資源、培育核心競爭力、獲取競爭優勢的一條重要途徑。但是，在企業績效管理的具體實踐中，卻存在各種各樣的問題。據調查，有30%——50%的員工認爲，企業所謂的正規的績效評估是無效的。追根溯源，多是由於企業在設計、實施績效管理和績效評估時出現了各種各樣的問題所致，具體表現爲：
1、績效評估標準不科學，衡量性差。評估標準是績效評估中的重要環節，它將影響整個績效評估的效果。（1）評估標準不能很好體現企業的整體目標。評估標準要體現企業的整體管理目標，並且要與實際工作聯繫，做不到這一點效果很差，不少企業確實做的不夠好。（2）評估標準不貼切或主觀性太強。由於評估目的不明確，在評估內容、項目設定以及權重設定等方面隨意性很強。有時僅僅體現長官意志和個人好惡，從而影響了評估結果。（3）績效評估標準性的和衡量性差。績效標準可包括定量指標和定性指標，數量應該用定量指標，質量用定性指標。可是，有些企業產品的數量用定性指標，而計劃完成好壞卻用定量指標，績效評估指標失去了可比性，從而可衡量性差。
2、評估主體的`非理性行爲影響了評估的效果。（1）評估者的非理性行爲。對評估重要性認識不夠，對評估標準不熟悉，以偏概全，造成了很大的誤差。如僅做某一時期的短暫評估而忽略了一貫表現的好壞；害怕出現敵對情緒隨意評估，以自己的能力或行爲做標準來評價部屬；評估標準折衷、苛刻、寬鬆等。（2）被評估者的非理性行爲。由於績效評估與薪酬掛鉤，因此很多被評估者不希望自己的成績很低，從而影響將來的發展，所以被評估者對績效評估有牴觸情緒。
3、績效評估過程走形式。在績效評估過程中走形式，這也是不少企業的一個非常普遍的現實問題，很多企業已經制定和實施了完備的績效評估工作，但是每位員工內心都認爲績效評估只是管理當局的一種形式主義。每年必須走的過場，無人真正對績效評估結果進行認真客觀的分析，沒有真正利用績效評估過程和評估結果來幫助員工在績效、行爲、能力、責任等多方面得到切實的提高。
4、績效評估的反饋不夠。評估反饋是企業幫助員工改進工作，減少評估中的副作用的手段。不少企業對績效評估的反饋方面還不夠重視，主要有：（1）反饋不良且不及時。企業沒有就績效評估標準或績效評估工作與被評估者進行溝通，待結果出來後，被評估者不滿意，以至於影響了被評估者的工作情緒。（2）評估者缺乏溝通技巧和正確的績效面談方法。比如，一味指責被評估者，或將被評估者與他人比較，說看別人乾的如何如何等，這些都會傷害他們的自尊心，使得面談適得其反。
二、企業提高績效評估結果對策的基本設想
透過上述分析可以看出，企業在績效評估上主要存在“績效評估標準不科學、評估主體的非理性行爲、績效評估過程的走形式、績效評估的反饋不夠”等問題，從而影響了評估的效果。從企業的整體管理目標出發，從績效管理和績效評估目標出發，解決好這些問題，是績效評估效果好壞的關鍵所在。
1、建立KPI體系，細化出科學的績效評估標準。
企業關鍵業績指標（KPI----Key Process Indication）是把企業的戰略目標分解爲可運作的遠景目標，以評估流程績效的一種目標量化管理指標。KPI可以使部門的主管明確部門的主要責任，並以此爲基礎，明確部門人員的業績評估指標。企業關鍵業績指標最終分解到部門目標、個體工作目標，進而量化爲績效評估標準。基本做法是：首先，明確企業的戰略目標，找出企業的業務重點，這些業務重點是評估企業價值的標準。確定業務重點以後，就可以找出這些關鍵結果領域的關鍵業績指標（KPI），這些關鍵業績指標定爲企業級KPI。其次，各系統的主管對相應系統的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數（技術、組織、人），確定實現目標的工作流程，分解出各系統部門級的KPI，確定評價指標體系。再次，各系統的主管和部門的KPI人員一起將KPI進一步細分分解爲更細的KPI及職位的業績評估指標，進而細化爲科學的績效評估標準。KPI體系的建立和測評工作過程本身，就是統一全體員工朝着企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。