隨着國內市場競爭日趨激烈，市場營銷活動在企業活動中的核心地位日漸明顯，銷售人員作爲企業經濟效益的直接創造者和實現者，在企業中的地位和作用越來越重要，銷售人才目前已成爲企業的寶貴財富。以下是本站小編爲您整理的銷售人員績效考覈指標設計研究，希望能提供幫助。
摘要：文章透過對銷售人員績效考覈的現狀分析，闡述了目前銷售人員績效考覈存在的問題及其原因，並根據銷售人員的特點及現代績效考覈理論，提出針對銷售人員的績效考覈改進意見。
關鍵詞：銷售人員;績效考覈;指標設計
一、引言
隨着國內市場競爭日趨激烈，市場營銷活動在企業活動中的核心地位日漸明顯，銷售人員作爲企業經濟效益的直接創造者和實現者，在企業中的地位和作用越來越重要，銷售人才目前已成爲企業的寶貴財富。但是由於公司的經管不善，沒有合理的人力資源系統支撐，企業耗費很大代價招聘、培養的銷售人才紛紛跳槽，同時帶走了自己的客戶，過於頻繁的人才流失，給企業造成巨大損失，導致企業最終失去的競爭力，因此留住核心銷售人才成爲企業關注的重點問題。
要想留住招聘來的人才，除了要加強薪酬的競爭力外，還應加強銷售人員的績效考覈管理。資料顯示，銷售人員跳槽主要原因是認爲自己的勞動得不到公司的肯定和積極的評價，希望透過不斷跳槽找到更適合自己的工作，以便更好規劃自己的職業生涯。在市場競爭激烈的今天，銷售人才成爲競爭主要力量，公司之間互相挖牆腳已是普遍現象。因此建立科學可行的績效考覈制度是預防銷售人才流失的重要措施，也是人力資源管理的手段、前提和依據。
許多企業都在實施績效考覈，並已爲其做了大量的工作，卻並未取得預期的理想的效果，歸根結底就是因爲未從銷售人員的獨特性出發，直接引用國外成熟的績效考覈方法，導致考覈流於形式，未能體現績效考覈真正價值。因此在充分考慮銷售人員特點及績效考覈中存在問題基礎上建立適合銷售人員自己的績效考覈方法顯得尤爲重要。
二、銷售人員特點
銷售人員作爲企業員工中相對獨立的一個羣體，其特點主要是，工作崗位進入壁壘低，工作環境不固定，工作時間彈性自由，工作對象複雜多樣，工作過程靈活獨立，工作業績不穩定等。
正是因爲銷售人員獨立開展銷售工作這一特點，管理人員無法直接監督銷售人員的行爲。銷售人員的績效不僅與其付出的勞動掛鉤，而且與現實大小環境相聯繫。我們無法用行爲規範來約束銷售人員的行爲，只能透過科學可行的績效考覈制度引導銷售人員的工作，對其作出公平合理的評價，使銷售人員自發地研究銷售工作，不斷提升工作業績及成果。
三、銷售人員績效考覈現狀
銷售在企業中的地位是不言而喻的，銷售的好壞直接決定了企業效益的好壞。因此企業銷售人員的績效考覈已得到廣泛重視，但銷售人員績效考覈體系還存在着很多問題：
第一，考覈指標制定不全面，標準不科學，各指標所佔權重不合理，指標的設定及權重不隨企業戰略及發展變化。
並且考覈指標設計上偏重銷售指標的定量化，如考覈銷售人員的銷售量、市場佔有率等指標，從而忽略定性的考覈指標，導致銷售人員的目標是使自己的銷售量最大化，僅注重於短期的銷量，忽視長期的企業效益。
第二，考覈方法簡單，未能體現公平性。
多數企業採用上級考覈下級的形式，主觀因素很大，直接上級的個人偏好直接影響銷售人員的績效考覈結果。而且銷售人員的工作特點導致考覈者本身缺乏對被考覈工作過程的瞭解，考覈資訊的缺失使考覈結果不客觀，令人難以信服，更甚至會影響上下級關係。
第三，考覈重視結果但不重視對考覈前中後的過程控制。
績效考覈是一個持續溝通的過程，很多企業往往不重視考覈前中後的溝通，考覈流於形式。對於管理者，績效溝通使其不僅能夠及時瞭解銷售人員的工作結果，而且能夠掌握銷售人員的工作過程。對於銷售人員，考覈前溝通有利於銷售人員對績效指標和標準的認同，考覈中溝通有利於提高考覈的準確性，考覈後反饋有利於改進銷售人員工作中存在的問題，進而執行相應的改進策略。
第四，考覈目的不明確，給銷售人員錯誤的導向。
有的企業爲了懲罰而考覈，而不是爲了引導更好的行爲，導致銷售人員行爲重點在於不犯錯;有的企業僅僅考覈銷售量，銷售人員的績效是以取得的銷售數量來衡量和付酬的，導致銷售人員爲了自己的銷售量最大而忽略商品對客戶的價值的企業的利益。
第五，考覈的頻率過高或過低。
過頻的考覈不僅使銷售人員產生心理上的壓力，有牴觸情緒，而且降低銷售人員和管理人員的工作效率;低頻的考覈使銷售人員產生心理上的惰性，不能最好發揮績效考覈的作用，不利於提升企業的銷售業績。
第六，考覈結果不能應用於實際。
很多企業制定和實施了績效考覈，但是對考覈結果卻不重視，不能充分利用起來，花費了大量人力物力後卻不了了之。
四、導致銷售人員考覈現狀的主要原因
第一，績效考覈在我國處於起步階段，發展歷史較短，很多企業不能形成能夠實際運用的較爲成熟的考覈體系，還需要較長時間去將理論與實際結合。
第二，管理者對考覈的重視不夠，並且存在認識上的偏差。有的管理者認爲考覈僅僅是一種懲罰手段，不能利用考覈不斷糾正員工的'行爲偏差，使員工更稱職，團隊更優秀;有的管理者考覈較爲平庸，考覈僅走形式，考覈成績平均主義，使績效考覈很難真正的貫徹落實。
第三，由於競爭激烈，很多企業爲了經濟效益從而忽略企業內部管理，將精力專注於市場開拓和產品研發上，不能着眼於未來，待企業績效考覈已經一團亂的時候纔想到治理。
第四，考覈過程不能做到公平公正公開，很多企業由於受傳統的封閉式管理制度影響，缺少企業與員工的溝通，由考覈者個人直接對員工進行考評，員工只知道考覈結果，無法瞭解考覈過程和考覈者評語，更無法透過考覈改進工作。
五、銷售人員績效考覈思路
基於上述問題及原因分析，要想建立科學的銷售人員績效考覈體系，我認爲需從以下幾方面着手：
第一，制定銷售人員考覈指標。
應以企業營銷戰略爲導向，將公司級的關鍵績效指標分解至各部門，再由部門細化分解至銷售人員，從衆多考覈指標中選取最主要的考覈指標，確保考覈指標具有明顯的營銷導向，使考覈指標的設計與營銷戰略相一致。如企業戰略目標爲擴大市場，則設計指標時應以銷售量、回款速度、銷售利潤等爲重點;企業戰略目標爲維持現有市場，則設計指標時應以客戶滿意度、客戶回頭率等爲重點。再以學習與成長等方面指標爲補充，可以有效地鼓勵銷售人員的成長。
第二，指標的設計應以定性和定量相結合的方式。
銷售人員的定量指標爲銷售額、回款完成率、利潤額、客戶滿意度等;定性指標爲工作積極性、協作性、責任感、團隊精神、創新能力等。只有透過定性與定量的結合，才能更好地控制住銷售人員的績效過程和結果，以期更客觀地評價員工的表現，從而提升公司的效益。