摘要:本文從績效評價產生的原因出發,引出傳統績效評價的方法,並對其進行比較分析,指出其不足之處,同時將現有使用比較廣的兩種戰略性績效評價方法—— 經濟增加值和平衡記分卡進行比較,從而得出,將兩者進行結合使用,可以相對更準確考覈經營者的績效,使企業獲得更大的收益。
關鍵詞:企業績效評價;平衡記分卡;經濟增加值
隨着市場經濟的發展,經營權與所有權的分離,導致了委託代理理論的產生,正是因爲資訊的不對稱,可能引發經營者的道德風險和逆向選擇,從而產生了需要對高管層進行績效評價來衡量其經營業績以及企業的運營情況。而我國的股票市場是一個弱有效市場,股價沒能成爲反映經營業績的晴雨表,在這樣的證券市場中,投資者和公司的所有者最關心和必須關心的問題就是如何評價公司的真是經營績效情況。由此引入企業績效評價方法的研究。
一、傳統的績效評價方法及其存在的問題
傳統的績效評價方法所用的評價指標基本上都是財務指標,主要有淨收益、投資報酬率(ROI)、剩餘收益和現金流量等。這些績效評價指標中經常使用的指標 ROI(Return on Investment)是19世紀初Dupont Powder公司發明的,用於管理垂直型綜合企業的輔助方法。計算ROI的目的是透過比較營業收入和投資資本,來評價公司及各部門的經營業績。其基本公式是:ROI= 營業收入/資產投資=(營業收入/銷售額)×(銷售額/資產投資)
從中企業可以透過兩種途徑提高其ROI:提高銷售利潤率或提高資產週轉率,一般來說,企業所屬部門的收入水平與各自的規模(投入額和資產的投入量)成正比,這一指標充分考慮了部門規模差異對績效評價結果的影響,衡量的是各部門佔有資產的使用效率。但是,如果僅僅基於ROI評價與獎勵管理者,有可能在實際上鼓勵管理者從自己的最大福利出發而不是從公司的財富最大化出發,做出投資決策。比如,如果公司進行一項投資,WACC 同時,其他傳統的績效評價指標存在侷限性。首先,這些指標多采用會計收益和會計收益率方法,認爲扣除了債務成本的會計利潤就是權益資本增加值,而忽略了權益資本成本。因此不能客觀地確定經營者的經營業績。其次,這些方法可能會使經營者過分地注重短期財務成果,使公司不願進行可能降低當前盈利目標的資本投資,弱化了追求長期戰略目標的動力。再次,由於目前會計系統是以歷史成本和權責發生製爲基礎,財務基礎數據往往難以反映企業的真實價值,同時又容易產生利潤操縱問題,從而得出財務指標容易扭曲,以此爲依據進行業績評價往往有失公允。最後,傳統財務評價方法過分看重財務業績的可直接計價因素,從而忽略了像市場佔有率、創新、質量和服務以及僱員培訓這類不可直接計價的非財務因素,而這些因素對企業來說是至關重要的。
二、引入戰略性經營業績評價模型——EVA和BSC
1.斯特恩。斯圖爾特諮詢公司的EVA評價方法EVA(Economic Value Added)即經濟增加值,是稅後營業淨利潤扣除所有資本成本(包括股權和債務資本成本)後的經濟利潤。據此定義,EVA的計算公式可以表示如下:EVA=稅後營業淨利潤-資本成本=調整後稅後營業淨利潤-資本投入額×加權平均資本成本(WACC)
計算經濟增加值要對部分會計報表、資本和經營利潤作出相應的調整,以消除會計方法的一些不能真實反應企業經營業績的部分,並糾正會計報表資訊對真實業績的扭曲,促使企業更關注其長期價值創造能力。雖然對稅後營業淨利潤的調整內容達到200多項,通常包括研發費用、商譽、初始投資、資產清理等,企業具體運用時要根據實際情況進行調整。在大多數情況下,最多采用5到10種調整就能達到比較準確的程度。
目前我國存在的一種現象是權益資本成本的觀念非常淡泊,更談不上資本成本的概念,EVA作爲績效評價標準相對於會計利潤的優點之一在於一致性和準確性較高,能夠比會計利潤指標更準確的結合以反應股東財富的增減情況。它相比於傳統的業績評價標準有以下獨到的優勢。其一,它考慮了資本成本,將其從稅後利潤中扣除,能真實的反映透過生產經營創造的新增經濟價值。其二,透過剖析EVA的計算公式,得出提升公司價值的3條途徑:①更有效的經營現有的業務②投資預期回報業務③放棄對公司價值的毀損業務。可見,深入的理解該方法的內涵,可以指導公司決策的制定和運營管理,使戰略規劃、資本分配、併購和出售等公司行爲更符合股東利益。其三,建立在EVA評價方法基礎上的激勵制度的基本原則是:把EVA增加的部分按不同比例回報給投資者,而且獎金不封頂。這樣,EVA激勵制度就把股東和管理者的利益在同一目標下很好的結合起來,防止部門經理決策與公司財富最大化決策的不一致,導致資本的低效率使用,從而在很大程度上防止短期行爲,緩解因委託代理關係而產生的道德風險和逆向選擇。其四,以往的很多績效評價方法都與資本市場上的股價掛鉤,使用對象只是上市公司,而對於非上市公司無能爲力,但是EVA克服這一弊端,使上市公司與非上市公司有進行業績比較的共同基礎。
雖然EVA有諸多優點,相比以前的方法有很大改進,在我國有很好的適用性,但是還是存在一些缺點:只注重財務方面的評價,而忽視了非財務方面的評價;不能充分反映工廠不同部門之間的規模差異;EVA是一個計算數字,它依賴於收入實現和費用確認的財務會計方法,爲提高部門的EVA,部門經理可以透過設計決策順序,來操縱這些數字。在今天以知識競爭和全球競爭爲主的環境中,即使最好的財務評價方法也難以涵蓋績效的全部動態特點,由此引入BSC評價指標。
2.卡普蘭和諾頓的BSC
由Robert Kaplan和David Norton提出的平衡記分卡作爲一種績效考覈體系,對公司戰略的實施具有重要的作用,提出一個關注關鍵管理過程的框架。平衡記分卡是圍繞企業戰略目標制定的對企業各個部門的綜合考覈體系,它把企業的戰略轉化爲具體目標。它以企業遠景爲核心,從財務,顧客,內部運作流程,學習和成長四個不同方面,提供了一種考察企業價值創造的戰略方法。在平衡記分卡中,“創新與學習”是核心,“內部業務程序”是基礎,“客戶”是關鍵因素,而“財務”仍是最終目標,四個方面的綜合評價全面的反映了企業的業績。在保持對財務業績關注的同時,BSC清楚的表明了長期的公司價值和業績驅動因素的.關係。應該說,BSC不僅是從財務的角度,而且從戰略的角度體現了公司價值最大化的思想,它是一種典型的綜合業績評價系統,把財務目標和非財務目標變成具體的目標和衡量內容。