也談激勵機制

在“人的管理”問題中，很少有比激勵更令經理們感到興趣的。激勵是指透過高水平的努力實現組織目標的意願，而這種努力以能夠滿足個體的某些需要爲條件。　　授權激勵的現實基礎　　1929年，美國哈佛大學的心理學教授梅奧率領研究小組到美國西屋電器公司的霍桑工廠進行了一系列的實驗和觀察。這就是著名的霍桑工廠實驗。透過一系列的調查實驗，梅奧等人總結出這樣的觀點：員工的心理因素和社會因素對生產有很大的影響，而物質環境、獎金對工人的生產效率影響有限。　　於是，行行色色的激勵理論相繼登場，“物質人”到“主權人”，X理論到超Y理論，馬斯洛的5大需求層次，赫茲伯格的激勵-保健理論，近代的ERG理論，麥克萊蘭德的需求理論……　　　時至今日，由於人們的物質和精神生活都極大豐富，人們已不單單追求金錢，他們還要求得到社會的認同、尊重，實現自我價值。美國有一本小說描寫了一個家族的奮鬥史：第一代人因爲貧窮而追求財富，成爲當地的首富；第二代人生來富有，追求地位，成爲社會名流；第三代人名利皆有，轉而追求高尚的精神生活。這三個發展階段不但是幾代人的追求，它同樣是個人成長理想的上升階梯。“倉廩實，而知禮節”說的是同樣的道理。　　今天個體的需求多樣化、複雜化，只有對症下藥，才能事半而功倍。前面已經列舉了各式各樣的激勵理論，但其核心在於：所有人都需要尊嚴，既要自尊，也要他人的尊重。可是，對於大多數人來說，這一需求並沒有得到完全的滿足。因此，任何使人們自我感覺良好的東西都能激勵他們。　　所以，授權的激勵價值在於爲下級表現自己提供機會，使下級有機會自我感覺良好。　　授權的原則　　激勵機制中的授權是有原則的，具體來講，應分爲：　　1.評價風險　　老闆和經理在授權以前應充分評估風險、損失。可是有的領導拿授權作爲推卸責任的“擋箭牌”，錯誤地認爲授權之後，事務由下屬全權負責，他可以高枕無憂。他們忘記了“士卒犯罪，過及主帥”，忘記了自己還有領導責任，下屬完不成任務，上級也要承擔“用人不當”的責任。　　所以，可以先授予下屬一些風險小的權力，隨後逐漸加大風險和權力範圍，直至下屬能完全獨擋一面爲止。 　　2.充分授權，權責相符　　給予下屬充分的.權力，不干預下屬的具體做法，下屬才能大展拳腳，不會因空間狹窄而覺得縛手縛腳。有的公司常常責大於權，使工作很難開展。由於責大於權，員工沒有努力工作的動力，工作效率低下，這恐怕是企業最大的浪費。　　授權不單單是給予權力，更重要的是透過授權上級可以指導、監督、鍛鍊下級，使下級儘快成長。同時上級也有時間和精力去處理更爲重要的事務。爲此，授權不是授人以魚，而是授人以漁。人總是希望能得到社會的認同從而實現自我價值，爲達到這個目的，人會努力表現自己，而授權就是提供給人們一個可以施展才華的舞臺。　　3.合理檢查　　一般可以透過下屬的業績、進度報告或與下屬研究計劃的方式進行監督指導，即“信任是好的，控制更好”。　　所以，授權必須進行有效的指導與控制。一定程度的控制才使之不敢有所逾越。　　授權的誤區　　目前在執行授權機制時許多人關於授權通常有兩個誤區：　　1.將授權等同於放權。　　有些老闆認爲授權之後自己就失去權力，無法再管理別人了。於是他們就緊緊握着權柄一刻也不放鬆，事無鉅細都要一一過問，連買支鉛筆也要親筆簽字。可是，事必躬親會導致沒有充足的時間去思考重要事務，難以使企業發展壯大。　　所以，授權是爲了更好地掌權，授出小權才能獨掌大權。　　2.懷疑下級的能力而不授權。　　有些經理擔心下級幹不好，便不斷干預下級的工作。下級被看作是“經濟人”，沒有自主權，都是被動的工作，久而久之，就會養成依賴心理，“反正上級會來管，用不着我瞎操心”。人就如此，給他一根柺杖，他就會把全身的力量都壓上去。因爲沒有授予自主權，下屬也不願意承擔相應的責任，導致工作效率低下，對於企業這恐怕是最大的浪費。　　也許下級開始時是幹不好，企業要承擔一定的風險，但是上級也不能一味追求穩妥。上級只要給予下級適當的指導和監督，該放手時就要放手。　　組織越龐大，授權越重要。儘量減少管理工作當中的“家長制”、“包辦制”，使每一個成員，都感覺到能夠發揮自己的聰明才幹，作獨立判斷而不是任人指使的“跑腿的”。要在企業管理上做到充分授權，分層負責。畢竟，選授一部分的職責，上級退居一邊觀察，適時給予指導，這樣要比到最後關頭才把權責一古腦丟給下屬好得多。