只有正確把握影響員工積極性發揮的各種誘因，重視從不同角度、不同因素的相互制約、相互聯繫中去激發員工的潛在動機，才能達到激勵的目的。也只有在這種激勵作用下，纔會使員工奉獻其智慧、才能、勤勞和責任心，進而使組織羣體活力永駐、生機長存。
營造宜人上進的組織環境
組織環境的優劣在很大程度上影響着員工的情緒和積極性的發揮。特別是對當代員工而言，工作已不僅僅是謀生的手段，更是人生髮展的一種需要。他們關注自身正當的經濟利益，但更渴求從宜人上進的組織環境中獲得精神上的愉悅。這種需求一旦獲得滿足，便會轉化爲內在的積極性。要營造這樣一種環境，主要應透過改善與員工心理需求有關的`因素，使之在以下方面獲得最大程度的滿足。
1)從良好的組織形象中獲得榮譽感;
2)從融洽、和諧的人際環境中獲得歸屬感;
3)從寬闊的成才環境中獲得成就感。
設定引人上進的奮鬥目標
人類活動與動物的主要區別之一是人的行爲具有目的性。人們的多種需求慾望，實質上是對不同層次目標的追求。這種追求構成了人的生命運動，並伴隨人生的始終。因此，設定適當目標，可以引發行爲動機，引導行爲方向，達到調動積極性的目的。
目標的設定可分三個層次： 一是根據經濟和社會發展的總體目標，制定出既鼓舞士氣、又切實可行的組織奮鬥目標，使員工從中看到組織發展的前景，激發其對美好未來的嚮往和追求;二是針對組織自身特點，設定員工所承擔工作任務的具體目標，給其以期望和心理壓力，引發其責任感和進取心;三是根據員工不同的價值取向，幫助其正確設計與個人成長與職業發展有關的努力目標(如獲得榮譽、政治進步、晉職晉級等)，併爲其實現正當目標創造良好的條件，適時滿足其心理需求和成就感。需要指出的是，設定目標應充分注意四個問題：其一，目標激勵的最終目的在於最大限度地實現組織目標，因而必須保持個人努力目標與工作任務目標、組織奮鬥目標的一致性，寓前者於後者之中;讓員工與組織同步成長、同向前進，防止把個人努力引向“自我設計”的歧途。其二，人們只有在預期目標和價值能實現的情況下，纔會採取某種行爲去努力爭取，因而設定的目標應既具有先進性又具有可行性。垂手可得的目標不易激發員工的潛在動機，而高不可攀的目標容易使員工失去信心，只有先進合理、切實可行的目標才最富有挑戰性和激勵性。其三，由於每個人的需求和能力不同，對目標的效價和期望值也不同，因而要根據不同類型、不同發展階段的員工的不同關注程度和排列次序分別設定，因人而異。第四，要注意在某一目標實現後，及時將員工引向新的目標，激發其持續努力、不斷進取的幹勁。
建立催人上進的獎懲制度
“獎”與“懲”是強化激勵的有效手段。“獎”起着正面引導作用，是一種肯定行爲的正強化。它用某種有吸引力的結果或創造一種滿意的環境使受獎者滿足成就感，增強保持榮譽的內在動力，能促使行爲重複出現;同時，也是一種誘導他人奮發上進、趨向目標的吸引力。“懲”可起到警戒和勸阻作用，是一種否定行爲的負強化。它以懲罰和否定某種行爲及消除不符合要求行爲重複出現的可能性爲目的，是迫使人們不得不前進的外界壓力。兩種手段結合使用，會停止消極行爲、誘發積極行爲，從而使個人行爲結果與組織目標保持一致。
爲確保獎懲手段產生積極效應，在運用中要把握好以下幾個問題：首先，處理好物質、精神兩種獎勵的關係。既重視物質獎勵，又要重視精神獎勵;特別要重視高層次精神獎勵，如對人的尊重、信任、理解，對工作的肯定、支援、幫助，對創造發明的重視、推廣、應用，對培訓、發展機會的提供等。其次，在精神獎勵方面，要處理好獎勵與晉職的關係。職務晉升當然是對員工自身價值肯定和重視的形式之一，但絕不能機械地把“先進人物”的工作業績和晉職條件完全等同起來，把“晉升職務”當作“獎金”去發放。事實上，有些人個體業績輝煌，但不一定有較強的組織管理能力。如果不注意這一點，將會使受獎對象陷於力不從心的境地，達不到預期的激勵目的。再次，在物質獎勵中，處理好拉開檔次與發揮整體效應的關係。要打破“大鍋飯”，克服長期存在的平均主義傾向;透過建立與績效掛鉤的薪酬分配製度，根據員工績效大小拉開獎勵檔次，把物質獎勵的外在保障因素更多地轉化爲內在激勵因素;同時，還要充分考慮每個員工所處的具體崗位、工作條件及歷史因素，據此決定是否拉開檔次和檔次大小，從而發揮最佳的整體效應。