![激勵機制的創新]( "激勵機制的創新")
企業要想實現其雄心勃勃的理想，管理創新必不可少！您的企業中是否有了不斷創新的激勵機制？ 激勵機制就是企業將其遠大理想轉化爲具體事實的連接手段。以美國加州一家99年曆史的經營沙石、水泥及柏油的GuraniteRock公司爲例，12年前，當Woolpert兄弟共同出任公司總裁時，他們爲公司設定了一個驚人的目標：將促使公司全力滿足顧客，使其服務水準達到，甚至超過以顧客滿意度而聞名全球的Nordstrom百貨公司。這個目標對於GuraniteRock這家老牌的家族企業，尤其是員工多半是在沙石場工作的武夫硬漢，客戶又多是彪悍的建築工人或建築承包商而言，不可謂不大膽、驚人！ GuraniteRock公司爲了實現其雄心勃勃的目標，採用了一種非常激進的“拒付費”政策。GuraniteRock公司在其開出的每一張發票下方都印有：不論任何原因，只要你覺得服務不滿意的項目，就可以拒絕付費。你所要做的只是劃掉那些不滿意項目的收費額，寫張便條說明問題所在，並連同發票複印件及餘款支票寄還本公司即可。 “拒付費”方案的實施，對GuraniteRock公司產生了非常深遠的正面影響。該方案如同一套警告系統，反映出顧客對於公司服務及產品品質的意見，根本不容公司有半點忽視。它迫使公司的各級經理人必須毫不留情地徹底找出問題的根源，以免一再遭到拒付。而且，該方案也向公司的全體員工和顧客嚴正宣示，GuraniteRock公司將真心重視顧客的滿意度，並非只是喊喊口號而已。 當然，GuraniteRock公司的“拒付費”方案取得了巨大的成功。公司無論是在其市場佔有率上還是在其盈利表現方面，均取得了巨大的提升。一九九二年，GuraniteRock公司還獲得了MalcolmBaldrige國家品質獎。 創新的激勵機制的五大特徵 當然，並非每家公司都適合採用上述的“拒付費”方案。但是，每家公司都應該可以設計並實施一套與該方案類似有效的創新激勵機制。這種機制一般具有以下五大特徵： 能以出乎意料的方式，產生意料之中的效果。當主管爲組織訂立了一個雄心勃勃的目標之後，第一件事往往就是設計出一套又一套
制度，這個過程稱之爲“整合”。可是，整合的結果往往在組織中製造出官僚體制，扼殺企業的創新活力。 爲了防止官僚體制產生，激發全體成員的創造力，只有另闢蹊徑，使得組織成員可以出其不意地行事，從而取得不凡的成就。以3M公司爲例，公司爲了實現其源源不斷地製造創新產品的遠景目標，於1956年就制訂了一項激勵機制：要求公司的科技
人員花費其15%的時間，在自行選定的領域內從事研究和發明創造活動。在這一制度下，公司員工被激發的創造力爲公司帶來了一連串獲利豐厚的創新產品，從大名鼎鼎的立可貼到反光牌照等無所不包。自從實施“15%法則”之後，3M公司的銷售及盈利均增加了40多倍。 透過放權，促使組織效率的提升。成功的激勵機制會從組織目標着手，實行分權管理，以促使組織效率的提升。但是這種做法往往會使傳統上掌握大權者非常不快。但且看GuraniteRock公司的“拒付費”系統是如何運作的。系統將權力交給顧客，使GuraniteRock公司的主管們日子難過，但卻因此把公司推向了一個更遠大的目標：爲了客戶和公司的利益，不斷地追求進步。這就是我們成功的激勵機制的宗旨----“讓正確的事發生”。 創新的激勵機制，能對組織進行新陳代謝。很多公司都在他們的遠景宣言中聲稱他們打算成爲某一個競爭領域的
領導者，卻很少有人加上一句：如果公司不能達成或顯然無法達到此目標，我們會在三個月內下臺。問題就在於此，光靠一紙宣言，並不足以成事。組織需要的是一套能對組織進行新陳代謝，確保描繪出來的美景能變成現實的激勵機制。 看看Nucor公司的例子。這是一家過去30年中在美國最成功的鋼鐵公司。對於一家身處夕陽產業的公司來講，該企業的遠景非常特別：希望把公司建成爲全球效率最高、品質最好的鋼鐵廠，即使身處飽受國外競爭摧殘的鋼鐵業，也能做到員工的工作有保障，公司的發展欣欣向榮。 因此，Nucor公司塑造出一個嚴格講究生產力的企業文化，只要5個人就可以完成其它鋼鐵廠10個人的工作量，領8個人的薪水。公司的遠景透過一系列挑戰性的激勵機制，變得詡栩如生。以下是該公司第一線工人的工資方案： ·基本時薪較同業的平均水平低25%--33%。 ·員工分組工作，每組20--40個人，各組的.生產力排行榜每天公佈。 ·以小組爲單位，每週發放獎金給達到或超過生產力標準的小組。獎金額度高達基本薪的80%--200%。 ·遲到五分鐘者，喪失當天的獎金。 ·產品出現品質事故，獎金做相應調整。 Nucor公司對經理人的激勵機制更具挑戰性。管理階層的薪資制度與工人很類似，只是他們的小組擴充爲整個工廠或整個公司。與大多數公司不同，時機不佳的時候，Nucor公司的經理人要比第一線的工人吃更多的苦頭。工人的薪資減少25%，工廠經理的薪資減少40%。 留住正確的人。很多企業都喊出：“人是企業中最重要的資產”。其實，訓練所有的員工都能分享公司的核心價值觀，還不算是挑戰。真正的挑戰在於找到那些已經具有企業核心價值觀的人，以及創造出一套強化這些核心價值的創新激勵機制。 從上述Nucor公司的事例中可以看出，Nucor公司並未試圖使懶人變得具有生產力。其激勵機制的精髓在於，在企業中創造出高績效的環境，使得員工天生的敬業精神更加發揚光大，而使得想不勞而獲者，無從藏身。即使管理人不想解僱那些生產力不佳的工人，工人們自己也會動手。 激勵機制的實施應有持久性。激勵機制與激勵事件不同，激勵機制需要有持久性。到公司外面去開振奮人心的會議、迫在眉睫的危機，這些都是激勵事件。有些還頗爲奏效，但不能產生象激勵機制那樣持久的效果。激勵機制的目標是要能夠持續運作，可以維持數10年，就象3M公司的15%法則。 激勵機制創新的原則 企業在着手進行激勵機制的創新時，以下幾個原則應妥爲遵循： 首先，企業中創新激勵機制的建立，不是簡單的一項新制度的增加，而是一個新舊制度的調整。 以惠普公司（HP）電路部門的改革爲例，該部門爲了實現其使部門成爲一個員工熱愛工作，不斷改進創新的工作場所這一目標，進行過多種
計劃和方案的嘗試。每一次的效果都只是短期的，激起的只是一剎那的火花與興奮。後來主管想到，我們該取消那些政策？該部門自成立以來，幾乎就是靠公司內部的獨家生意舒舒服服地過日子。如果惠普的其他部門可以向外界採購的話，電路部門就再也不能象現在這樣高枕無憂了。最後，主管們決定取消公司內購的規定，引進競爭。從此電路部門的環境煥然一新，四處充滿活力。 第二，激勵機制要創造，不要抄襲。 經理人可以參照其它組織的做法，尋求靈感。但是，最好的激勵機制就算不是全盤創新，至少也是針對某一獨特情形的特別改編。因此，它是一個組織中全體成員的參與與創造的過程。雖然有些機制需要借重進階主管的意見，但更多創新的機制並非由最高管理階層所創造。 第三，要允許您的機制不斷進化。 一個創新機制在實際的運用當中，可能會產生各種意想不到的負面效果而需加以修正。即使是一開始就運作得很完美，也需不斷地加以改進。再以3M公司的“15%法則”爲例，60年代3M公司實行“15%法則”，使得科學家可以自由運用其15%的時間。80年代，“15%法則”擴充到科學家以外的員工，例如製造和行銷的創新上。到了90年代，3M公司的主管擔心使用此機制的人變少，專門組織了一個專案小組重新改造“15%法則”。 最後，建立全套完整的組合。 只採用一套激勵機制固然不錯，但是幾種機制互相強化，形成組合則更好。
