【摘 要】 存貨管理就是對企業的存貨進行管理,主要包括存貨的資訊管理和在此基礎上的決策分析,最後進行有效的控制,以提高經濟效益。
【關鍵詞】 存貨管理;內部控制;流動資金
存貨是指企業在正常生產經營過程中持有的、以各銷售的產成品或商品,或者爲了出售仍然處於生產過程中的產品,或者在生產過程或者提供勞務過程中消耗的材料、物料等。它是反映企業流動資金運作情況的晴雨表,也往往成爲少數人用來調節利潤、偷逃國家稅費基金的調節器。存貨作爲一項重要的流動資產,它的存在勢必佔用大量的流動資金。企業置留存貨的原因一方面是爲了保證生產或銷售的經營需要,另一方面是出自價格的考慮, 零購物資的價格往往較高,而整批購買在價格上有優惠。但是,過多的存貨要佔用較多的資金,並且會增加包括倉儲費、保險費、維護費,管理人員工資在內的各項開支。一般情況下,存貨佔工業企業總資產的30%左右,商業流通企業的則更高,其管理利用情況如何,直接關係到企業的資金佔用水平以及資產運作效率。因此,一個企業若要保持較高的盈利能力,應當十分重視存貨的管理。在不同的'存貨管理水平下,企業的平均資金佔用水平差別是很大的,只有透過實施正確的存貨管理方法,降低企業的平均資金佔用水平,提高存貨的流轉速度和總資產週轉率,才能最終提高企業的經濟效益。
一、當前企業存貨管理存在問題及原因
(一)存貨的收入、發出、結存缺乏真實記錄
材料領用記錄中生產成本及費用的歸集、結轉的記錄人爲因素較多,尤其在工程項目覈算上更能顯現其弊端。比如,甲、乙兩個工號同時開工,月末覈算記錄中顯示的是乙工號的材料消耗極少甚至爲零,而甲工號的材料消耗多出一大塊;原輔材料已經領用消耗,而實際上並未相應結轉成本;原輔材料並未領用消耗,而實際上已經結轉了成本;購入的材料已經領用消耗,購貨發票未到,期末又沒有按規定暫估入庫,造成資產負債表期末存貨記錄減少甚至出現紅字餘額。
(二)內部控制制度不健全
在材料採購產品銷售環節往往由同一個人完成採購銷售、付款收款、入庫出庫等全過程,使採購銷售工作無章可依,還會提供暗箱操作的溫牀,增加了營私舞弊的可能性。
(三)流動資金佔用額高
因庫存量大,導致流動資金佔用額高,有的企業存貨儲備要佔到流動資金總額的60%以上,給企業流動資金週轉帶來很大的困難。
(四)非正常存貨儲備量擠佔了正常的存貨儲備量
爲控制流動資金佔用額,在日常存貨管理中儘量降低庫存佔用量, 減少進貨量, 從而影響了正常生產經營所需要的合理存貨儲備量。
(五)管理制度滯後,不能夠與現代企業管理制度接軌
毀損待報廢、超儲積壓存貨儲備在每年一次的清產覈資中都要作爲重點問題進行上報,但每年都是隻上報,沒有上級主管部門的批示,沒有處理結果,致使毀損待報廢、超儲積壓存貨儲備量象滾雪球一樣越滾越大,沒有從根本上解決問題。
二、完善企業存貨管理的幾個重要措施
(一)嚴格執行財務制度規定,使賬、物、卡相符
存貨管理要嚴格執行財務制度規定,對貨到發票未到的存貨,月末應及時辦理暫估入庫手續,使賬、物、卡相符。
(二)採用科學的管理方法——ABC控制法
對存貨的日常管理,根據存貨的重要程度,將其分爲ABC三種類型。A類存貨品種佔全部存貨的10%—15%,資金佔存貨總額的80%左右,實行重點管理, 如大型備品備件等。B類存貨爲一般存貨,品種佔全部存貨的20%—30%,資金佔全部存貨總額的15%左右,適當控制,實行日常管理, 如日常生產消耗用材料等。C類存貨品種佔全部存貨的60%—65%,資金佔存貨總額的5%左右,進行一般管理,如辦公用品、勞保用品等隨時都可以採購。透過ABC分類後,抓住重點存貨,控制一般存貨,制定出較爲合理的存貨採購計劃,從而有效地控制存貨庫存,減少儲備資金佔用,加速資金週轉。
(三)加強存貨採購管理,合理運作採購資金,控制採購成本
首先,計劃員要有較高的業務素質,對生產工藝流程及設備執行情況要有充分的瞭解,掌握設備維修、備件消耗情況及生產耗用材料情況,進而作出科學合理的存貨採購計劃。其次,要規範採購行爲,增加採購的透明度。本着節約的原則,採購員要對供貨單位的品質、價格、財務信譽動態監控;收集各種資訊,同類產品貨比多家,以求價格最低、質量最優;同時對大宗原燃材料、大型備品備件實行招標採購,杜絕暗箱操作,杜絕採購黑洞。這樣,既確保了生產的正常進行,又有效地控制了採購成本,加速了資金週轉,提高了資金的使用效率。
(四)充分利用ERP等先進的管理模式,實現存貨資金資訊化管理
要想使存貨管理達到現代化企業管理的要求,就要使企業儘快採用先進的管理模式ERP軟件。利用ERP軟件使人、財、物、產、供、銷全方位科學高效集中管理,最大限度地堵塞漏洞,降低庫存,使存貨管理更上一個新臺階。例如:爲加快物流速度,海爾採取按訂單生產的思路並對訂單實行全資訊化管理。海爾在從市場上獲得訂單後,透過訂單資訊管理系統同步到達產品部和物流,產品部同步生成生產訂單,物流則同步生成採購和配送訂單。這種模式保證海爾的採購和生產都是爲了有價值的訂單進行的,而不會出現採購或生產庫存。透過上述管理,海爾的物流週期得到大大縮短,原材料只有不到 7 天的庫存,成品 24 小時便發往全國的 42 個配送中心。海爾目前採購的物料品種達 26 萬種,在這種複雜的情況下,到目前爲止,呆滯物資降低了 90%,原材料庫存週轉天數從 30天以上降低到不到 10 天。這種物流的加速直接帶來了資金流的加速,保證海爾在營運資金上的佔用數量逐漸減少,從而提高了資金的使用效益和附加值。
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