摘要：科學合理的薪酬體系對於石油公司的發展至關重要，完善的薪酬體系能有效激發員工的工作積極性與主動性，提高員工的工作效率，進而提升石油公司的市場競爭力。近年來，我國的石油公司在薪酬體系上有了一定的改革，但仍存在諸多方面的問題，這將削弱了員工的工作熱情，並且會影響到薪酬體系本身具有的激勵作用，從而進一步會抑制石油公司原有的發展速度。因此，完善石油公司現有的薪酬制度，透過科學合理的方法去提高薪酬體系的激勵性，是十分必要的。本文將以吉林石油集團有限責任公司爲例分析石油公司薪酬體系完善的具體思路。
關鍵詞：石油企業;對策研究;薪酬
一、吉林石油集團有限責任公司的基本情況簡介
吉林石油集團有限責任公司(簡稱吉油集團公司)是中國石油天然氣集團公司(CNPC)的全資子公司，公司機關設在吉林省西北部的松原市，公司橫跨長春、松原、白城3個地區、20個縣(區)，主要生產作業區域位於東北亞大陸橋的中心，地理位置也十分優越。
吉林油田現有員工37805人，有主要專業技術設備6024臺(套)，總資產83.98億元。公司下設45個分公司、8個全資(控股)子公司，機關設19個部室，設有14個機關附屬中心(室)。共有各類施工作業隊伍415個，是一個有着50年奮鬥歷史的國有大型公司，也是中國石油四大上產油田之一。
二、吉林石油集團有限責任公司現行的薪酬體系簡介
在現行的薪酬體系中，員工的收入構成由工資內收入與工資外收入兩部分構成。其中工資內收入包括基本工資、獎金和住房補貼三部分;工資外收入包括通訊費、伙食補助、及其他屬於國家規定的工資外收入等三部分。其主要實施情況如下：
2.1 工資內收入
2.1.1 基本工資。員工的基本工資由崗位工資、工齡津貼、歸併津補貼、關鍵艱苦崗位津貼、夜班津貼及加班工資等構成。其中崗位工資是員工收入的主要部分，主要依據崗位重要性及職務等級確定，工齡津貼依據員工工作年限確定，而歸併津補貼則依據職務與職稱確定。
2.1.2 獎金。獎金的發放按公司績效考覈實施細則的有關政策執行，但由於公司績效考覈主要依據考勤及一些傳統的數量考覈指標，因此考覈制度未能很好地得到貫徹與執行，使得獎金髮放出現了平均主義及注重職務與資歷等現象。
2.1.3 住房補貼。住房補貼主要按房產管理部門確定的標準執行，由於該標準與員工的實際工資數掛鉤，因此職務高、資歷老的員工在補貼數額上要遠遠高於普通員工及年輕員工。
2.2 工資外收入
工資外收入包括通訊費、伙食補助及其他屬於國家規定的工資外收入等三部分。通訊費與職務掛鉤，職務越高補貼越多;伙食補貼主要考慮職務與崗位性質兩個因素，職務越高補貼數目越多，關鍵艱苦崗位補貼多於普通崗位。
三、吉林石油集團有限責任公司現行薪酬體系中的主要問題
3.1 薪酬分配模式不合理
在吉油集團公司現行的薪酬體系中，員工的工作職務以及職級是決定薪酬分配的關鍵性因素。針對此類情況，一方面是由於各個部門之間的重要性以及工作強度的差別較大，但卻由於職級相同便會取得相同的薪酬水平，從而會造成了實際的不公平;另一方面，由於公司的薪酬結構比較簡單，公司員工的晉升空間具有一定的侷限性，例如職位較低的員工即使表現優秀，也只能夠獲得本職級相對應的固定崗位薪酬。這樣就會在很大程度上相對弱化了薪酬體系本身的激勵功能，同時將會造成員工內部的“平均主義”現象屢屢發生，長期以往，必將會導致公司大部分優秀人才的流失。因此，薪酬分配模式的不合理將會直接造成公司員工的內部矛盾以及工作的積極性下降。
3.2 薪酬水平偏低
吉油集團公司現行的薪酬體系缺乏均衡性與合理彈性，尤其是公司關鍵骨幹人員的薪酬出現了與外部市場脫軌的跡象。近幾年來，公司的員工收入雖然有了較大幅度的提高，但與其他非國有企業骨幹員工的薪酬水平相比較而言，現有的薪酬水平普遍較低，這樣將會直接導致公司的技術骨幹和管理人才流失現象。另外，公司薪酬水平與當地社會人均收入水平相比較，近年來已逐漸失去整體薪酬水平方面的競爭力現象，這使的公司在人才市場的競爭力在逐漸下降，導致關鍵核心人才的流失不斷增加，並對未來優秀人才的引進帶來一系列負面的影響，從而造成了公司人力方面資源匱乏等一系列問題。
3.3 績效考覈不到位
實施績效考覈的目的是讓員工的薪酬收入與業績相掛鉤，然而，吉油集團公司依舊使用的是以往的績效考覈機制，具體的指標未採取合理的量化，指標的目標值設定主要是在往年的目標基礎上，按照一定的增長比例來計算得出。績效考覈制度缺乏一定的戰略導向性，不能夠完全且充分地反映出公司長期的戰略規劃以及重點戰略舉措的充分性。同時績效評價手段落後。目前吉油集團公司的考覈方法大部分只能考覈到班組，考覈的多是部門，缺乏對崗位任職者個人的考覈，無法有效激發出員工的積極性;考覈結果往往對於公司以及員工本人都不具有相關的指導意義，很難使其充分認識到自身現存的不足之處，從而使得最終的績效考覈結果並未被納入薪酬分配中作爲核心依據。另外，考覈結果的優劣未直接與薪酬水平的升降或者職位的調動相關聯，出現了倘若員工的績效考覈成績合格，則對應的薪酬水平會只升不降，進而使得薪酬體系考覈的初始目標無法得以實現。
3.4 管理與技術崗位的工資缺乏激勵性
目前，吉油集團公司仍然採用的是傳統的薪酬管理模式。管理者的基本薪酬是其總薪酬收入中的核心部分，績效薪酬所佔比例不大，有關薪酬水平的提升也是完全依據個人職務晉升從而得以實現。在此薪酬體系之下，很難調動起來管理者的工作積極性，導致公司在選聘高水平的管理人才方面表現出一定弱勢地位。針對於技術崗位人員的現行薪酬體系多是將技能薪酬和職務薪酬兩者進行結合設定，即按照技術人員負責的技術在部門中具有的重要程度確定其具體的基本薪酬，其薪酬收入會隨着職務晉升從而得到進一步提高，如同管理者的薪酬體系管理辦法，技術崗位人員的薪酬收入也具有着明顯的按照員工自身的資歷，從而進行決定職務級別以及待遇的高低情況，而且薪酬水平的提升與員工職稱也有着緊密的聯繫，並不具備績效工資的激勵作用，並且極大的挫傷了技術者的工作興趣，並沒有較高的創造力開展技術創新。
3.5 員工薪酬收入缺乏足夠的提升空間
在吉油集團公司現行的薪酬制度體系中，員工的薪酬主要與個人工齡的年限和個人所在級別全部密切相關。只有透過職位提升，對應員工的工資水平才能夠得到提升。導致員工意識到技能水平再突出，但只要處於下層職位，薪酬水平始終無法得到合理改善。這樣處於相同的職位中，工作業績卻不能夠從根本上影響薪酬，就算員工的業績突出、表現優秀，也只能透過其他方式進行相關的獎勵及補償，嚴重地影響了基層技術崗位員工的工作熱情。
四、完善吉林石油集團有限責任公司薪酬制度的對策
4.1 建立合理的薪酬分配模式
薪酬制度體系應當關注到各個職位的具體標準，使其都能夠準確無誤的反映出員工在日常工作中的.努力程度，並能夠最大限度地對員工起到適當的激勵效果。具體地，可以針對不同職級的崗位及其工作的特性，設計出與其相對應的薪酬模式。
針對於高層管理人員的薪酬體系制定應當能夠體現出長期有效地激勵原則，可增加相關的績效獎金、特殊貢獻獎等浮動性薪酬的具體比例，並且在具體實施過程中以股權激勵爲主，進而使得高層管理者的收入與公司總體的收益及風險相掛鉤。
針對於中層管理人員及專業技術骨幹人員的薪酬體系制定應當側重於改善其工作績效。公司可根據各職位價值及責任大小合理制定不同崗位的薪酬標準，同時還要注重管理及專業人才的培養，防止人才流失，引導員工向專業化、多元化方向發展。
針對於普通員工的薪酬體系制定應當側重於穩定原則。對其薪酬水平可參考當地社會平均工資水平以及與本行業相關的經濟形勢等因素來綜合考慮，努力做到逐漸縮減新老員工之間由於資歷所導致的收入差異，能夠以工作能力以及工作強度等要素作爲確定收入的主要確定依據。
4.2 合理提高員工的薪酬水平
吉油集團公司薪酬水平整體偏低，很大程度上是由於缺乏高效的薪酬管理體系。這種薪酬管理體系缺乏有效的職位評價系統，沒有將員工薪酬與職位價值聯繫起來，所以出現了職位價值與所得薪酬不符的現象，尤其是核心管理及技術人員。因此，吉油集團公司應該建立與職位價值相符的薪酬體系，促進薪酬水平的整體提高。
4.3 建立科學的員工績效考覈機制
爲了能夠正確地評價員工工作業績，吉油集團公司必須建立一套有效的績效評估體系，對於不同的崗位特點、職權及承擔責任的大小設立具有對應性的考覈標準，並且根據工作的需要去定期對員工進行績效考覈，並且將考覈結果直接與人員的使用及員工的薪酬水平相互掛鉤。
吉油集團公司在設計績效考覈體系時，應以公司總體戰略爲導向，可採用“平衡計分卡”作爲績效考評工具，設立財務指標與非財務指標互相結合、動態與靜態評價互相結合、所有者利益與真實市場導向互相結合的戰略考覈體系。
同時，績效考覈的結果應該直接與公司對員工的獎懲措施互相緊密結合，推行員工“能上能下、能進能出、收入能增能減”的制度改革。
4.4 調整工資結構，發揮工資本身所具有的激勵作用
吉油集團公司具體可以從兩方面着手進行：一方面，針對於公司的管理層員工可以實行經營管理目標工資制;在績效考覈範圍內設立指標與公司近期所要實現的任務、效益目標和一定的薪酬數量標準，在考覈期末時，公司可以透過合理的績效考覈體系制度來實現相應的績效薪酬，進而能夠保證公司管理層人員的責任、利益及風險三者相互統一，並且激發出員工的工作熱情。另一方面，針對技術崗位人員，要合理的構建出與其工作業績緊密相關的薪酬制度體系，促進技術人員努力工作，認真負責，使其具有飽滿的工作熱情和努力工作的積極性。
4.5 員工薪酬體系實行寬帶薪酬化
實行了寬帶薪酬體系，公司的員工不會一味的追求職位的升遷從而獲得較高的薪酬水平，只需努力根據公司真實所需的知識或技能便能夠獲得與之相對應的報酬，甚至可以拿到與層級更高的崗位一樣多或更多的報酬，極大地有利於員工進行自身切實可行的職業生涯規劃;在每個寬帶之中，工資的變化具有很大的浮動，公司員工的實際薪酬水平是由其對公司的實際貢獻值在其對應的寬帶之中上下波動的。由寬帶薪酬制度所計算出的浮動工資能夠真實有效地提高員工的積極性和工作專注與努力程度。
與此同時，寬帶薪酬體系制度應當做到以實際的市場爲主要導向，培養員工以工作業績爲主的意識，使得員工從單單關注公司的內部公平能夠順利轉向爲更多的去注重自身的職業發展方向以及自身在市場價值的內外均衡;在寬帶薪酬體系中，由於同一層級的最高檔和最低檔之間的差距較大，從而在進行工資界定時，吉油集團公司的管理層人員需要給予更多的意見、建議或根本性決策任務，這將進一步促進不同職位之間的溝通和合作。
加強完善薪酬體系是一項系統工程，吉油集團公司應當實事求是，結合公司當前的生產經營特點，不斷地去改進並完善現有的薪酬體系，實現員工薪酬水平與績效結果之間的相互匹配，使其具有長期的、有效的激勵效果，提高員工的工作能力和業務水平，進一步優化公司的人力資源管理職能，從而提高公司的經濟效益，從而確保公司能夠健康持續的長遠發展。
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