時至歲末年初，衆多管理者在評價過去一年經營績效的同時，也紛紛開始規劃下一年度的發展。最近幾次與客戶交談的過程中，老總們都向我們表示正在着手準備編制企業來年的計劃，並且打算推行全面預算管理體系，在爲此感到欣喜之餘，另一種擔憂隨之而來：預算管理果真得到了正確的認識嗎？預算是否能夠真正發揮管理者們預期的作用？
手邊恰好有一份2001年3月一些國外機構對全球15家跨國公司的高層管理人員，與30家投資銀行的進階分析師進行的關於預算管理的調查訪問。在調查中，許多受訪者都談到了預算的正面作用，但同時也都在抱怨：“預算沒有很好地支援公司的戰略，甚至與之產生衝突”、“預算更多地注重成本的減少，而不夠注重價值的增加”、“預算管理中只是強調上下級的垂直命令與控制”、“預算管理缺乏彈性，對市場變化反應遲鈍”等。
“環球同此涼熱”，國內管理界中存在的問題恐怕更爲突出。有些企業的工作安排中根本未曾考慮過編制預算，更談不上用預算管理來作爲優化業績的有效手段了。
一些企業管理者雖然認識到預算管理的重要，卻並沒有真正理解預算管理與績效管理的關係，不知道如何實現預算管理與績效管理的有效整合，這必然導致事倍功半，甚至帶來與預期相悖的反效果。
預算是什麼？
根據安達信公司“全球最佳實務數據庫”(G7oba7BestPractice)中的定義：“預算是一種系統的方法，用來分配企業的財務、實物及人力等資源，以實現企業既定的戰略目標。企業可以透過預算來監控戰略目標的實施進度，有助於控制開支，並預測企業的現金流量與利潤。”
上述定義闡述的重點在於：預算本身並不是最終目的`，更多的是充當一種在公司戰略與經營績效之間聯繫的工具。預算體系在分配資源的基礎上，主要用於衡量與監控企業及各部門的經營績效，以確保最終實現公司的戰略目標。
傳統認識誤區1：“全面預算就是指一套涵蓋所有會計科目的表格，最終得出公司明年的損益表、資產負債表和現金流量表的具體預測結果。”
曾經有這樣一家企業，在佈置預算工作的會議上，公司總裁要求財務總監和在場的財務部人員運用財務報表的勾稽關係，結合上一年度的實際經營數據，出具一整套預算表格，最終的交付成果就是“財務三張表”。在那位老總的心目中，這就是透過“科學定量方法”得出的公司全面預算體系。財務部人員在得到總裁的指示後，如期完成了工作，卻在預算審批會議上受到其他業務部門的質疑，認爲沒有反映公司與部門的工作重點，僅僅追求財務數據上的嚴密性，根本不切合業務實際。
迫於壓力，財務部門不得不就事論事地對某些數據做了調整。儘管如此，各個部門依舊各行其是，那一整套表面上邏輯嚴密的預算表格最終還是被束之高閣、無人問津。
在我們看來，這種傳統認識的最大問題在於：企業的經營管理是一個複雜系統，期望僅僅透過數據勾稽作一番“表面文章”來得出全面預算，只能是徒勞無功的嘗試。預算真正要發揮其輔助戰略目標實現的作用，不但要考慮所有直接影響公司經營績效的因素（這纔是“全面”二字的正確含義，而並非是指涵蓋所有的會計科目或財務報表），而且更爲重要的是要與企業績效管理體系相結合，形成一個完整的、廣義上的企業業績控制系統，預算才能夠名副其實地扮演起戰略監控的角色。
從推行全面預算管理的角度，我們認爲應當由以下幾個部分組成：
1 企業首先應具備明確的戰略規劃，即公司發展戰略與年度戰略行動計劃；
2 根據戰略規劃，公司和部門編制各自的年度運作計劃，運作計劃中至少應該涵蓋收入、成本費用、資源投入、業務活動安排等多方面內容，這一切都有助於生成公司關鍵績效指標和部門非財務類的關鍵績效指標；
3 根據年度動作計劃，各業務部門編制收入預算和成本費用預算。管理部門編制費用預算，同時生成各部門財務類關鍵績效指標，財務部門在彙總各部門動作計劃和預算後，形成公司資金預算和利潤預算；