經濟全球化背景下跨國公司的戰略調整淺析

經濟全球化背景下跨國公司的戰略調整淺析 摘 要 跨國公司爲了適應經濟全球化的發展，對其發展戰略也作出了相應調整，體現在跨國併購、戰略聯盟、當地化和研發國際化都出現了與以往不同的特徵。跨國公司的這些戰略調整，既是外部環境刺激的結果，又是爲了獲取全球競爭優勢尤其是戰略資產的需要。
　　關鍵詞 經濟全球化　跨國公司　戰略調整

1 跨國併購成爲對外直接投資的主要方式
　　跨國公司是企業對外投資的結果，其投資形式多樣。長期以來，併購一直是西方企業實現擴張與發展的一個主要手段。而進入20世紀90年代以來，跨國併購逐漸增多，成爲發達國家直接投資增大的主要動力之一，2000年西方發達國家企業併購達到高潮，跨國併購金額超過1萬億美元，達到11 440億美元，佔外國直接投資流入總額的近90%。
　　跨國併購的方式與手段及目標市場也發生了變化，股本互換已成爲併購特別是大型併購普遍採用的融資方式。與早期的多以現金支付的方式取得目標公司的所有權不同，跨國公司往往採用先合資後控股或採取非股權資本參與經營。目標市場上，跨國公司越來越傾向於向市場化程度較高的國家和地區直接投資，發達國家是外國直接投資的首選目的地，佔全球流入的75%以上。產業投資方向也發生轉移。跨國併購在產業方面由傳統制造業向服務業和高科技產業轉移的傾向日益增強，主要集中在服務行業以及技術密集型產業。
2 跨國公司之間廣泛締結國際戰略聯盟
　　傳統的企業競爭是以競爭對手消失爲目標的對抗性極強的競爭，國際戰略聯盟的出現改變了這種競爭觀念，企業間除了對抗性競爭外，還可能存在合作。爲競爭而合作，靠合作來競爭。20世紀90年代以來，戰略聯盟的顯著趨勢是戰略聯盟向技術聯盟方向發展。跨國公司締結戰略聯盟也正是爲掌握科技制導權，而且又主要是高技術領域制導權的聯盟。高技術的戰略聯盟流行於生物工程技術、資訊技術、新材料和微電子等領域中。跨國公司推行戰略聯盟的目標十分明確，一是廣泛利用外部資源，分擔風險並獲得規模經濟效應。新產品的研究開發，對於任何一個公司來說，常常受到自身技術力量、資訊不完全、消費者態度等因素的制約，且隨着技術的日益複雜化，開發的成本越來越高。這些因素決定了新產品、新技術的研究與開發具有很高的風險。所以企業自然要從技術自給轉向技術合作，透過建立戰略聯盟，擴大資訊傳遞的密度與速度，減少資源浪費，降低風險；二是迴避競爭或防止過度競爭。如果大公司之間開展惡性競爭，不僅降低各自的盈利水平，而且容易造成兩敗俱傷。透過建立戰略聯盟，加強合作，可以理順市場，共同維護競爭秩序；三是提升競爭力。在單一公司的技術能力不足以掌握競爭主動權時，將多數公司的優勢技術結合在一起，發揮優勢疊加效應，就能夠提升公司的競爭力。
3 跨國公司廣泛採用當地化戰略
3.1 人力資源當地化
　　跨國公司人力資源的當地化是其當地化經營戰略的根本。高薪直接聘用當地員工是跨國公司實施人才當地化最基本的.戰略。以中國爲例，近年來在華跨國企業加速推行人才當地化策略。如諾基亞在中國已擁有員工3 500人,其中本地員工佔90%以上。跨國公司剛進入中國的時候,管理者多是“外國人”。但實施當地化戰略後，高層管理人員開始由國人擔任。人力資源當地化有利於跨國公司與當地人、當地企業之間建立親密感；有利於克服文化和情感差別對企業管理造成的不良影響,減少民族主義情緒衝突；有利於減少外派人員所需要的企業管理費用等。
3.2 管理當地化
　　管理當地化主要體現在兩個方面，一是管理體制變化，跨國公司開始採取多“中心”並存的管理格局。在跨國公司發展初期,跨國公司一般採用以母公司爲中心的管理體制。然而,隨着全球市場的形成,跨國公司規模的日益擴大,許多跨國公司都採取或傾向於集中與分散有機結合的管理體制，其管理體制已由本國中心向本國中心、多元中心和全球中心並存的格局發展；二是管理組織中心當地化搬遷。在跨國公司全球網絡中，管理組織由生產製造中心、研究開發中心和管理運營中心三部分組成。20世紀90年代前,大多數跨國公司只在海外投資建廠,而把研究開發中心和管理中心設立在母國。20世紀90年代後,爲了實現經營戰略的全球化，整合各國的優勢資源，跨國公司已逐漸淡化了區位概念，紛紛在海外設立研究開發中心，同時把價值增值鏈中增加值最大的管理中心也“植根”到海外。