關鍵詞：內部控制 中小企業 改進建議
內容摘要：論文首先闡述了目前我國中小企業內部控制存在的主要問題：任人唯親仍是中小企業主主要的用人觀念;企業內的崗位設定不合理，隨意性比較大;缺乏有效的風險評估體系，企業抗風險能力差;會計資訊控制不足，會計資訊失真情況普遍;監督體系得不到應有的重視等。然後從中小企業內部控制目的出發，剖析產生這些問題的原因，對中小企業控制環境、風險評估體系、企業控制活動、資訊交流與溝通等方面提出改進建議，旨在爲中小企業內部控制體系的建立健全提供借鑑。
◆ 中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A
中小企業如何構建完善的企業治理機制，如何健全內部控制制度，不但影響到中小企業持續發展，更關係到國家經濟秩序的穩定。內部控制系統是保證企業高效運轉與經濟效益逐步提升的前提與基礎，也是減少企業經營風險、增強企業市場競爭力的重要保障。中小企業由於其規模等限制因素，不需要也不可能像大型企業那樣構建實施完善的內部控制。由於經營管理上的特殊性，其內部控制的構建實施與大型企業必然存在差異，完全參照大型企業內部控制的標準來實施明顯是不合適的。
因此，本文在中小企業內部控制現狀的基礎上進行分析研究，對其特點進行詳細分析，並進一步分析存在問題的原因。針對中小企業內部控制中普遍存在的弱點提出改進建議，以期能夠對我國中小企業解決其內部控制問題提供有益參考，進而增強其未來在市場中的競爭力和盈利水平。
我國中小企業及其內部控制的特點
由於我國宏觀經濟環境和信用體系的特點以及金融危機過後國進民退的企業經營趨勢，我國中小企業在其企業性質、結構規模和經營融資三個方面均存在鮮明的特點，具體歸納如下：
(一)家族制管理色彩較強，任人唯親
我國許多中小企業的經營者和職工往往是企業所有者的親戚或與其關係密切的人員。這種經營模式在有利於管理溝通的同時，會造成任人唯親的現象，部分家族人員憑藉其身份往往會逾越公司規則;企業所有者對企業的管理比較粗放，造成企業管理比較混亂;非家族員工對企業缺乏認同感，勞資關係不融洽，員工之間缺乏信任和支援，人員流動性大;家族制企業中的家族成員往往缺乏管理經驗，造成企業缺乏有效的規劃、設計和控制。
(二)人員規模較小，組織結構簡單且管理不健全
出於經營成本的考慮，中小企業的員工人數較少，工作難以細分;再者，中小企業大多爲個人或家族擁有或控制，業主的意志被無限放大，即使存在相應的管理制度也會被無視;最後，由於企業規模較小，企業相應的組織架構較爲粗糙簡單，人員與崗位的分配比例容易失衡，使企業內部控制制度流於形式。
(三)資金來源短缺，企業融資困難
我國中小企業融資困難的問題一直存在，隨着近來國家收縮信貸，其透過銀行間接融資更加困難。當企業陷入經營困境時，由於資本不多，可供抵押的資產不足，難以獲得金融機構的信任和支援。受自身條件的限制也不能直接進入資本市場進行融資，大大地限制了企業資金的來源，影響企業的資本構成，阻礙企業的遠期規劃執行。
我國中小企業內部控制問題的原因
中小企業內部控制的現狀是多方面原因造成的，既與其內部控制環境薄弱有密切關係，也與其內部控制建設發展滯後，特別是與財務會計內部控制制度不健全，監督管理不到位有關。
(一)企業負責人自身素質問題
企業負責人自身素質不高，風險意識差。目前，我國許多私營中小企業主是從手工作坊起家，生產經驗豐富，卻缺乏豐富的行政管理和經濟管理的知識和經驗，更不具備對內部控制重要性的認知能力，也不可能意識到內部控制對防範經營風險的重要作用。在管理決策中表現爲主觀性、隨意性、盲目性，甚至營私舞弊。
(二)建立健全內部控制制度體系難度大
內部控制制度的內容涉及企業經營管理的所有方面和所有環節。因此，它應是一套科學規範的控制制度。但是在我國，中小企業主是不願意花費大量經費制定這些繁多的規範要求的。即使有些中小企業建立了一些內部控制制度，其可操作性也不強。還有一些企業主把內部控制僅僅當成財務部門的事情，在制定相關制度時並沒有與其他部門合作。
此外，由於中小企業缺乏專業的管理人員，管理層對企業外部環境和經濟業務的變化缺乏合理的預見性，更不能及時制定出相應的內部控制制度，導致企業在內外環境的變革時期無章可循。因此，在現階段要求各中小企業都建立健全其內部控制制度體系難度很大。
(三)內部控制制度執行不到位
在我國中小企業，其內部控制制度的執行程度隨意性太大。絕大多數建立了內部控制制度的企業，也實行不到位，僅作應付檢查的工具。遇到具體問題時，很多時候並沒有嚴格按規定執行，流於形式。
(四)缺乏科學的內部控制觀念
許多中小企業主普遍是企業的'創始者，是生產、銷售、採購等方面的“專家”，因此對各環節的程序控制較爲熟悉和重視。於是就出現了重生產而輕財務、重效率而輕效果、重懲罰而輕控制的中小企業主思維。在這種思維控制下的中小企業主對內部控制結構的整體協調性更少關注。例如，很多中小企業主認爲內部控制僅僅是財務部門的事，企業各部門間不應存在協同作戰的模式。但是，具備管理學基礎的人都知道，內部控制目標的實現僅靠企業負責人、會計機構、會計人員是不夠的，它很大程度上依賴於企業內部各管理部門間的協調與配合。這種現實與理論的差距，造成廣大中小企業的組織機構設定不合理，管理職能界定呈現出不穩定、不清晰的狀態。許多企業內部機構之間不能做到相互牽制、相互制約，甚至沒有遵循不相容職務分離的原則。
我國中小企業內部控制改進建議
(一)改革家族制企業的內部控制體制
家族制管理體制在我國中小企業中較爲普遍，許多企業內部高層管理人員往往爲同一家族成員。在這種特有的家族制管理體制下，中小型企業的內部控制制度很容易出現因爲任人唯親，甚至爲求和氣而放棄監督等問題。我國文化傳統中對於家族和親情觀念較爲重視，因此在家族制企業內部控制出現問題時也難以真正追究。爲此，本文認爲家族制企業應當實施並行的內部控制體系，將家族成員和公司成員的控制體系加以分離。對公司成員參照現代企業的內部控制制度和企業內部的控制規範進行約束，而對於家族成員特別是企業高層管理人員中的家族成員，則以家族內部約束和激勵控制爲主。一方面統一家族成員的認識，並且規定每個家族管理人員的權限和職責，統一績效考覈和激勵標準;另一方面規定所有家族管理人員直接向最高管理者負責，由最高管理者實現對家族成員的監督。由此，方能真正有效地實現合理的內部控制，促進這類家族制企業的發展。
(二)建立有效的危機應對預案
中小企業由於自身規模較小，抗突發風險的能力較弱，因此在其內部控制體系中，對於突發情況或重大風險的預測和評估極爲重要。中小企業應當結合自身的行業特點和企業運作狀況，針對可能的突發事件編列內部控制規定，同時設定專門的高層人員負責進行風險辨認和評估。同時中小企業還應在其內部控制體系的風險評估系統中針對不同的突發事件制定相應的應急預案，從而能在突發狀況時有效地調動資源，化解危機。例如在日本大地震過後，我國許多專做外貿食品出口的中小企業，面臨來自日本急劇增加的緊急訂單，生產壓力劇增。這種時候如果企業能夠在平時便做好緊急生產的應急預案，無疑能夠幫助企業樹立良好的商業信譽，擴大自身的市場份額。
(三)建立不相容職務分離控制
隨着中小企業的不斷髮展壯大，企業主已無法參與企業的每一項活動中。爲了提高效率，企業主必然要藉助於“外人”參與企業的各項經營活動，但“外人”始終是需要被監督的。因此爲了降低“外人”舞弊行爲發生的頻率，降低企業的管理風險，企業主就必須對企業內的不相容職務進行分離。即根據不同工作內容的特點和工作流程的性質，把經營管理活動劃分爲許多具體的工作崗位。明確每個崗位的責任、權限，規定每個崗位的操作規程和處理手續，以及每項工作所應達到的工作標準。
具體而言，不相容職務分離包括業務執行與授權審批職務分離，業務執行與會計記錄職務分離，業務執行與審覈職務分離，業務記錄與財產保管職務分離等。中小企業可以在總經理(企業主)的領導下設定相應的職能部門，從而做到管理專門化。
(四)加強應收賬款的控制
中小企業在建立完整的應收賬款覈算體系，保證財務覈算準確詳實，債權債務關係真實明確的同時，還必須制定相應的信用評價體系。對其客戶的資信程度進行評價，並由此找出資信良好的客戶，而儘可能地拒絕與那些資信較差的客戶往來。除此以外，企業內應及時落實專人專職負責應收賬款的催收工作，透過加強應收賬款的催收力度，提高資金週轉率，做好對應收賬款的控制。
(五)完善會計系統控制
會計系統控制是內部控制的核心和基礎。它主要是透過對經濟交易事項的合理分類、會計分期，運用會計原則進行確認、計量、記錄和報告，從而完成會計資訊的生產、傳遞，最終實現監督和反映的職能，以確保內部控制目標的實現。爲此在實行會計系統控制過程中，一方面應按照不相容職務分離的原則設定會計崗位;另一方面則應建立和完善會計電算化系統內部控制。隨着計算機的普及，以及企業對效率要求的提高，會計電算化已成爲現代財務管理髮展的必然趨勢。企業在採用電算化後，一方面可以運用計算機對各項會計業務進行檢查;另一方面也有利於企業建立一套先進的會計內部控制資訊系統，從而更高效地對會計數據進行整理分析。而更重要的是電算化設計使會計業務處理程序和制約、監督等風險控制防範功能融爲一體，因爲各操作人員必須要按照職責權限和有制約的操作程序才能進入系統，處理會計業務。
(六)建立多層次的內部監控體系
實踐證明，要使各項內部控制措施有制度上、程序化的保障，就必須相應地建立多層次的內部控制體制。層次化的現代企業內部控制體制是透過明確各方關係人的權利和責任實現的。它使每個羣體或個人的行爲都處在他人的監督和控制之下，從而能有效地避免出現內部控制的“真空地帶”或“控制盲點”而使控制流於形式、難收成效。爲此，中小企業應建立三個層次的監控體系：
1.在企業“供、產、銷”全過程中融入相互牽制、相互制約的監控制度，建立起以防爲主的監控防線。在有關人員從事業務之前就必須先明確業務處理權限和應承擔的責任，對於非常重要的業務杜絕一個人全過程獨立處理的現象。
2.設立事後監督體制。即在管理部門常規性的日常管理的基礎上，對企業各個崗位、各項業務進行日常性和週期性的核查，以達到事後監督的目的。爲此，在企業內部可以設立一個具有相應職務的專業崗位，配備責任心強、工作能力全面的人員擔任此職，並納入程序化、規範化管理。該人員應將監督的過程和結果定期直接反饋給企業負責人。若企業規模不允許，不能配備專職人員進行事後監督工作，可由各部門負責人直接負責此項工作。
3.建立內部稽覈機制。企業應建立內部稽覈部門，該部門應獨立於其他部門和業務活動，其主要職責是對內部控制制度的執行情況實行嚴格的檢查和反饋，積極發揮內部審計的作用。
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