公司內部財務治理系統的重新構建及運作

摘要：一般財務主體不具有財務治理主體地位這是傳統的公司內部財務治理系統構建中存在的主要缺陷。重新構建公司內部財務治理系統，核心是如何促使各財務主體對自己的財務行爲後果承擔責任，這要求按照財權同一和權責利對應的原則配置各財務主體的財務權力。而財務治理系統的有效運作。需要在公司內部建立和實施財務預算控制機制。　　關鍵詞：財務治理；系統；效率；機制　　公司財務治理的有效性，在很大程度上有賴於公司內部所有財務主體的積極財務治理行爲。在構造公司內部財務治理系統時，應根據不同層級的財務主體在公司財務治理中的地位，賦予其適當的財務決策、執行與監視權力，界定其對自己的財務行爲應承擔的財務責任和應享有的財務利益範圍，這樣纔有可能對各財務主體的財務治理行爲形成有效激勵與約束，促使其自覺地將自己的財務行爲後果作內部化處理，從而促進公司整體財務治理目標的實現。與此同時，爲使所構建的公司內部財務治理系統順利執行併發揮功能，在公司內部還需要建立能有效整合財務治理系統各組成要素，可以靈活地對各財務治理主體的財務治理目標和治理行爲進行協調與控制的財務治理系統運作機制。　　一、傳統的公司內部財務治理系統在構建上的缺失　　公司治理是一組規範公司相關各方的責、權、利關係的制度安排，[1]其主要功能是配置權、責、利。[2]而在公司各種權利中，財權是一種最基本、最主要的權利，應以財權配置爲中心建立公司治理結構。[3]可以以爲，公司治理的核心是財務治理，財務治理是有關公司財務權力安排與行使、財務行爲激勵約束，以及財務利益分配與協調的制度安排。根據公司治理所涉及的範圍，一般把公司治理機制分爲內部治理和外部治理，並將以公司內部人爲基礎的治理模式稱爲內部治理模式，以外部市場爲基礎的治理模式稱爲外部治理模式。據此，也可以將公司財務治理模式分爲內部治理模式和外部治理模式，前者主要是透過公司內部的機構與職員設定、權利安排等方式來解決公司內部的財務權力代理題目，而後者則主要是透過外部利益相關者的財務監管或資本市場上的公司控制權轉移等手段來解決公司的財務權力控制題目。　　從系統的角度來看，公司財務治理是一個由財務治理主體、治理客體、治理目標、治理手段、治理機制等共同組成的治理系統。就公司內部財務治理系統而言，財務治理主體包括公司股東會、董事會、監事會、高層治理職員（含總經理、副總經理和財務經理）、中層治理職員及普通員工等財務主體。爲便於，本文將上述財務治理主體中的前四種主體視爲重要財務主體，而後兩種主體視爲一般財務主體，並將財務主體和財務治理主體作爲同一概念使用。財務治理客體是指配置於各財務主體的財務權力、責任與利益。財務治理目標是促使各財務主體財務權力代理本錢的降低和財務權力運作效率的進步，終極實現公司財務代理總本錢的最小化。財務治理手段或機制主要包括財務決策、執行與監視機制。　　總體上看，我國公司內部的財務治理觀念淡薄，財務治理效率普遍不高。其原因主要有兩個方面：一方面，很多公司對進步財務治理效率的意義熟悉不足，在理財觀念上仍注重於傳統的財務治理而忽視財務治理。　　實際上，財務治理與財務治理有本質的區別。財務治理着重於對財務主體的財務行爲控制，表現爲上層財務主體對下層財務主體的財務行爲的一種單向規制活動。財務治理的效任性主要體現爲公司財務本錢總額的減少，即公司淨資產值的增加。財務治理則着重於財務主體的財務權力、責任和利益的結構性安排，以及財務權力運作方式的優化，表現爲財務主體之間財務行爲的雙邊或多邊相互協調與控制活動。財務治理的效任性主要體現爲公司各層級財務主體的財務權力代理總本錢的降低。　　根據公司代理，在股東與各層級代理人之間，爲達成和履行委託代理契約，必然會發生　“監視用度”、“擔保用度”、“剩餘損失”等代理本錢，其中的擔保用度和一部分監視用度是代理人爲獲取代理資格而需支付的用度（詹森和麥克林，1976）。在公司財務權力的委託代理關係中，同樣也會發生類似的用度，因此，在一定期限內，公司財務權力代理總本錢的降低，意味着不僅要使公司股東（原始委託人）的權益價值即淨資產值增加，公司各層級財務主體的權益價值即所獲取的財務淨收益也要增加。也就是說，要進步公司財務治理的效任性，必須能夠有效激勵與約束公司各層級財務主體的財務行爲，透過增強公司整體的財務權力運作活力來實現公司財務淨收益額的增加。就此而言，進步公司財務治理效率更具經濟意義。　　另一方面，一些公司在財務治理實踐中，其財務治理系統的構造和運作方式所遵循的還是傳統的模式。這一模式的明顯不足是：（1）一般財務主體不具有財務治理主體地位，往往被重要財務主體視爲其財務治理對象。　　財務主體是否具有財務治理主體地位主要看其是否擁有與自己的職責範圍相一致的財務決策權力，然而，一直以來，公司內部基本上是重要財務主體才擁有財務決策權力，因此一般財務主體更多的是作爲財務執行主體，所充當的是被治理者的角色。（2）重要財務主體的財務決策、執行和監視權力採用相互分離的權力配置模式，其財務權力、責任與利益得不到很好的匹配。公司傳統的財權配置方式是，重要財務決策權力按其重要程度分別由公司股東會、董事會、高層治理職員行使，重要財務執行權力按其重要程度分別把握在高層治理職員手中，財務監視權力則由公司監事會行使。傳統的觀點以爲，這種財務權力配置方式有利於財務主體之間的財務權力相互制衡，可以防範因財務權力失衡所引起的財務風險。　　然而從財務治理的角度看，這種財務權力配置方式將會導致高層治理職員的財務決策權力與其承擔的財務責任和財務風險的不對稱，而且由於對這些主體行使財務權力的監視往往是一種外在的事後行爲，必然會出現對其財務權力行爲激勵過度而約束不足的題目。因此，這是一種以犧牲財務治理效率爲代價的財務權力配置模式。　　（3）財務治理活動主要是上一層財務主體對下一層財務主體的財務目標和財務行爲的一種協調與控制活動，財務治理方式具有單向性、行政式的特點，治理手段單一，治理行爲缺少彈性和活力。（4）缺乏有效的財務治理系統運作機制，不能使財務決策、執行和監視這三個重要的財務治理機制形成有機的運作體系。運作機制的缺失使得財務治理系統中的各組成要素得不到很好的整合執行，因而系統的功能難以充分發揮出來。　　傳統的公司內部財務治理系統，在構建和運作方式上主要存在兩個題目：一是財務權力的配置主要注重於對重要財務主體的財務權力和財務利益分配，並遵循權力分離與權力制衡的財權配置思想，一般財務主體的財務治理主體地位和財務決策權力的配置題目未能得到充分的考慮，結果導致重要財務主體的財務權力、責任和利益相互分離，一般財務主體則缺乏理財的積極性的局面。二是財務治理方式的單向性和行政性，財務治理系統運作機制的欠缺，使得財務主體的財務治理目標和治理行爲難以得到有效的協調與控制。這兩個題目的存在是導致公司整體財務治理效率難以進步的主要原因。