摘要：如何從製造大國到製造強國轉變，不僅僅是一個行業或是一項技術改變能達到的；需要全方面、立體式的華麗變身。中小企業在這股大潮中如何順流而爲，趕上世界發展的節奏；是擺在衆多中小企業面前的一道難題。由過去的拍腦袋或是模仿來決定企業的發展，無疑是將企業推向不可預測的境地。文章就這些問題提出了一些建議。全面預算管理的實施既要有企業全方位的支援也要有相對專業的實施方法。以企業的年度目標爲基準，橫向、縱向分解到各部門；與企業的年度目標進行對比，再次向各部門提出改善要求；達成企業年度目標的預算。
關鍵詞：預算管理；中小企業；績效評價
一、引言
隨着一帶一路戰略進入實施階段；各類中小企業不僅可以在國內競爭，許多即將走出國門，面臨更多的國際競爭以及使用更多的國際規範；風險與機遇並存，如何規避風險抓住機遇，是每個中小企業都面臨的問題。中小企業顧名思義，規模還不算大，從業人員以及營業收入還相對較小,大都還處於成長期的企業；因行業不同界定標準各不相同。本文主要對象是工業製造業中小企業，一般是指從業人員小於或等於1000名，或者營業收入小於或等於4000萬元。
二、目前中小企業全面預算存在的問題的現狀
（一）中小企業不重視預算管理，認爲沒有必要
受傳統經營模式的影響；一般的中小企業更加註意營銷和製造環節，企業內部管理規範化不足或過於死板的規章制度。如何進行長效管理以及實施企業長期的戰略目標，許多企業還是處於空白階段。對於預算管理不能給企業帶來直接的經濟效益，沒有主觀的意願；認爲沒有必要。
（二）預算不符合實際，流於形式
許多中小型企業對全面預算的概念還是模糊的，真正能進行全面預算管理的中小型企業還是處於少部分。受企業性質和規模的影響，重視程度到能夠施行還是有一段較長的道路要走。有部分企業雖然做了預算，但是預算管理還是處於形式階段。沒有發揮出預算的控制積極作用。
（三）全面預算管理不能做到全面
全面預算管理不僅僅是一個部門的事，或者說一段時間的事；它是涉及企業內部全方位的控制管理，人財物的全方位；人的採用、教育、評價；財產的分配合理性、必要性，財產利用的評價；物的購入、使用維護、廢棄的。如果僅僅侷限於某一件事或一個時間點，在日常經營中較爲常見，又或是對製造計劃的預算管理也是能經常見到。全面預算管理在中小企業中做得好的比較少見。
（四）預算管理沒有和績效掛鉤
應該說預算管理中包括了績效管理，同時也應包括業績評價體系；是相輔相成的；現實中，對人的要求是無限度地進行拔高，儘可能地提倡員工的付出；當企業業績取得了預期的效果時，評價與之不相匹配，員工的積極性受極大的挫傷。只看到短期的績效，忽略長期的目標，無疑是極爲不智的。
三、中小企業全面預算存在問題解決的對策
（一）加強對全面預算管理的重視程度
企業規模還比較小的時侯，採用人治或規章制度，許多問題還不能完全暴露出來；但是當企業的`規模或是製造企業整體環境改變時，肯定是跟不上。全面預算管理是透過依據企業實際情況量身定做的一套內控平臺，好好利用它，能將企業的業績可視化、風險最大程度規避、使企業變爲規範化可信賴的合作伙伴。現代的企業間的貿易往來，不僅僅是單純的貿易，還有深層次的合作伙伴評價。從企業的發展的內外環境都會要求企業做好內控管理；如何做好內控管理，全面預算管理是能夠符合要求的。伴隨着創業板塊的發展，許多中小企業都有融資需要，許多會選擇中小板塊進行上市。企業內部控制管理，未來發展情景規劃，都是需要以數字來作爲說明基礎的，作爲會說話的數字，如何能體現企業的狀況，全面預算管理是能夠提供支撐的。
（二）提高整體管理水平，讓預算不流於形式
預算是花費企業很多心血來完成的，花時花力花錢；如果僅僅用來做擺設，過於浪費了。預算的做成應該是符合企業自身的實際情況，好好加以利用，對提高企業的競爭力、整體的管理水平是有很大幫助的。企業的直接效益一般認爲是製造出來的；其實不然，沒有好的內控管理能取得比同類企業好的業績？或是比同類企業好的競爭力？這肯定是不現實。透過好好利用預算管理，逐步改善不利因素，才能使企業在未來的市場競爭中立於不敗之地。預算管理是基於預算所掌握的資訊來完成的。實際執行時，法律法規、貿易伙伴、大環境改變時，必須是要進行修正的，要符合實際情況。一般許多企業，會分爲上期和下期來做，上期是整個會計年度，執行一半時，爲了實際情況相匹配，會在下期進行修訂。而且在執行期間，超預算的業務也會時有發生，這就要求經營業者進行充分估計的基礎上進行剛性管理和柔性管理；一般情況下，對於超過預算的業務都需要嚴格把關，實際業務中，因爲生產數量、生產工藝、法律法規、客戶要求等客觀因素超過預算的，在企業內部經過正常手續後應該予以放行。而有些是因爲管理不善、人爲因素造成的，一方面要追究責任，另一方面在追加預算費用時，應儘可能予以削減，以最低程度來保障，減少企業損失。
（三）全員參與全面預算管理
全面預算是企業全員參加的一項重要日常業務，涉及企業各個方面的管理。人財物是重點中的重點。全面預算做成後實施，不僅僅是同各個時期的數據進行對比分析，還要針對目前的情況進行分析，今後可能發生的事項進行歸類分析等。特別是風險點是全面預算管理中分析重點。許多業務涉及到專業性很高的範疇，這就需要企業事先做各項準備工作，爲企業的健康發展提供必要的資金、人力支援。全面預算管理不僅僅侷限於日常的經營業務，對於籌資、融資、創造中小板塊上市也要有所注意。資金無論是企業生存的最基本的要件，資金萬一出現緊張，整個企業無疑會出現許多問題。這就需要在全面預算作成時，同時需要資金預算的作成，保障資金充足而不浪費。而且在日常運作中，資金流的狀況同樣需要重點關注。需要籌資、融資的，事先必須做好相關的準備工作，同合作方保持良好溝通，一旦需要資金，能及時進行補充。全面預算中還需要關注企業資產的運作狀況；企業的固定資產的運作狀況一般分爲正常能使用且在用、正常能使用不在用、不能正常使用需要小規模修理、不能正常使用且無法修理、實物已無等狀態。需要對其進行分門別類地進行管理；需要修理的且需要使用的，應在預算中增加修理費用，需要修理但暫時不需要用的，在預算經理暫不考慮；不能正常使用且無法修理的，應在預算中計入固定資產報廢計劃；實物已無的現象是最無法忍受的，說明資產管理出現了重大的失誤，除追究責任外更要加強管理，特別是專人管理。固定資產投入，則需要分門別類地進行區分，是更新還是新增，是增產還是品質改善、是生產效率還是作業環境改善，企業年度能有多大的資產量來新購固定資產，還是需要量力而行。無形資產的運作狀況一般分爲自行開發及購買，除正常的年費用外、還有功能增加等。新開發或購買新的無形資產，應事先詢問企業IT部門或相類似崗位的人，其目的、目標等確認清楚，有時還需要提供專項報告加以說明。當然，隨着企業的發展還有可能是擴大規模，這就更需要專人專項來對應了。做到既不影響日常執行，又能進行擴大規模；即使有影響也應該將影響降至最低。隨着人工成本的上漲，企業有許許多多的對應措施；一般來說，採用自動化、半自動化或智能化生產來對應較爲常見。這就需要進行分析採取的措施到底效果如何，是否值得投資。通常採用的比較方法一般是能削減多少人，生產效率又能提高多少，將折舊費、水電費、維修人員等運作成本與削減的人員成本進行對比，初步判斷投資效益。以便獲取董事會或類似權力機構的批准。作爲中小型企業，同樣存在子公司或分公司的；如何合併編制全面預算，對總部的預算管理提出了更高的要求；子公司作爲獨立法人，組織形式多樣，投資者的目標各不相同，需要子公司區分編制，分別向關聯者提交。總部的目標分解以及子公司提交是否相一致，編制口徑以及方法是否可行，都是事先確認好。特別現在都是系統合併的狀態下，更是要注意系統的相容性。
（四）預算管理是需要同績效掛鉤的
預算管理的成效與企業績效是息息相關的；企業是圍繞製造利潤來生存的，做的再好的預算管理如果不能給企業帶來實實在在的績效的話，是不會長久生存的。這就要求預算是依據企業的實際情況來完成，同時企業也要做到預算管理評價與企業的績效相匹配，形成良性上升的發展趨勢。切不可做一些短期行爲或自毀長城的事來。誠信是不僅是爲人之本，也是企業的生存之道。預算管理評價通常每年分爲兩次，與預算管理成效掛鉤；有采用5分制、ABC制等；評價方式既有上級給下級評價，也有依據企業績效比例來反算額度，由部門內部進行評價。不論採用何種模式、方式；公平、公正、公開地進行，對優秀者進行獎勵、對一般人員進行激勵、對少數需要提高的人員進行鞭策或不予以獎勵；爲做到能者上、平者讓、庸者下創造氛圍。
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