當前，集團化已成爲服務行業高效發展的前提條件，因此開展有效的財務管理工作，結合企業實際發展情況，建立健全財務管理體系，全面發揮財務資源的優勢作用，提高服務行業競爭實力，是服務行業財務集團化管理的核心目標。
1 服務行業財務集團化的管理原則
服務行業的財務管理工作只有遵循一定的管理原則，才能及時有效實現財務集團化管理模式。通常情況下，以集團公司的利益爲出發點，在突出集團集體優越性的同時，賦予各分公司應有的獨立性，全面激發各分公司的積極自主性。應遵循以下管理原則：(1)目標性原則。服務行業的所有集團分公司實際經營過程中，必須以保障集團利益爲核心目標，財務管理同樣如此，所有集團分公司財務管理應注重資本管理，積極貫徹落實資本運營責任制原則，透過對各分公司的激勵與約束，促進各利益相關者的資本經營活動有效運轉。(2)合法性原則。集團公司在構建制度、政策等各項法規過程中，應遵循一定的合法性原則。也就是說在嚴格按國家相關法規政策以及不影響企業獨立運作的原則下，構建高效完善的、現實意義巨大的財務制度管理體系，凡是國家法規政策中沒有具體確立的，集團要第一時間加以明確，並且實踐操作中不得有違紀違法行爲。(3)約束性原則。由於各子公司採用的投資結構不統一，如集團全資企業、集團參股企業等，因此集團公司構建財務管理制度過程中，應清晰劃分各種結構的具體職責，哪些事項應交由集團管控，哪些事項應交由子公司管控，集團與子公司應擔負哪些職責權限及享有哪些利益，子公司不得干涉或必須實施的事項，只有清晰劃分各項職責權限，纔能有效落實財務集團化管理。(4)激勵性原則。人是各種規章制度的最終執行者，推行財務集團化管理時更應充分注重這一點。同時規章制度的全面貫徹，還少不了一系列的激勵政策的支援，如經理層獎勵、核心技術員與管理員享有一定的“期權”等。(5)成本效益性原則。利益最大化、促進資本的增值保值是管理永恆不變的主題，因此在進行財務集團化管理過程中，除了要遵循本文所說的幾個原則外，還必須加強成本管理。
2 服務行業財務集團化管理的思路
財務集團化管理指的是以傳統財務管理模式爲基礎對財務管理模式予以革新，制定合理規範的作業流程，保障財務管理具有較高的集團化程度，以此維護企業財務工作中的資金安全，科學分配資金，實現預期的經濟效益目標。財務集團化管理最突出的優勢就是細緻化，透過財務集團化制度不斷強化財務管理標準，促進管理的規範化，從而保障企業財務管理工作高效率。
2.1 建立健全財務組織管理體系
在整個集團企業中，集團總部屬於最高領導層，由於其存在有限的管理幅度，所以就需要進行分權處理。而權力一旦分散,一定程度上會引起局部和整體目標無法協調一致，對於分權的企業集團應加強財務的管控力度，並且採用特定的財務管理形式，有助於局部與整體目標的一致性，有助於統一組織結構和的控制原則及控制目標。
圍繞集團總部，明確財務部門的主要職責，即擔任公司內部的財務管理、資金管理、會計覈算等各項任務，並促進公司內部財務管理的統一性、協調性。此外，所有子公司應從財務管理需求角度出發構建專業的財務部門，擔任公司財務工作。科學完善的財務組織管理體系，有效保證了公司財務管理效率。
2.2 建立完善的全面預算管理體系
要想不斷強化全面預算管理工作，促進預算管理效率，淋漓盡致地發揮預算的引導與控制作用，集團總部就必須根據內部員工的分項預算與總預算，清晰劃分相對應的職責義務，將企業集團的綜合財務目標落實到實處，並高效控制集團內部員工。全面預算管理具有系統性特點，實際必須對其進行統一籌劃，合理組織，預算編制過程中應始終圍繞企業集團當前的經營方針、經營目標以及利潤情況，透過自下而上、自上而下相結合的方式做好預算編制工作。
集團總部結合企業集團的綜合發展目標，確立一段時間內的集團總目標，並在此基礎上制定有助於集團長期發展的規劃。所有子公司應充分掌握瞭解國家當前所處的宏觀經濟狀態以及本地區本行業市場發展動態，有針對性地設定年度預算指標，集團總部從集團長期發展的角度考慮，以所有子公司現行的預算指標爲基礎合理構建年度計劃，同時還要層層分解各指標，並且指標分解完成後第一時間下達給下屬子公司，再由下屬子公司按照集團總部下達的指標及自身實際情況進行年度預算的編制，並第一時間將編制情況遞交給集團總部，由集團總部做最後的審批。
對預算的有效執行控制是保證預算管理水平提升的關鍵，所有子公司應科學合理的分解各項指標，以實現系統完善的預算執行責任體系;年度預算編制完成後，應將其劃分爲兩個部分，即月份預算和季度預算，透過分期預算控制，實現預期的年度預算目標。年度預算結束後，所有子公司應把預算執行結果及時上報給集團部董事會，並按預算實際完成率與預算審查結果全面考覈子公司實際狀況。子公司應構建預算考覈制度，定期考覈預算執行過程，考覈最終結果直接決定了預算部門的利益所得。
3 服務行業財務集團化管理面臨的問題及其發展方向
3.1 財務集團化管理面臨的問題
當前，服務行業財務集團化管理還面臨着諸多問題，導致問題發生的.因素有很多，比如管理體制、管理意識等方面的問題。現階段，財務集團化管理主要存在以下問題。
3.1.1 資源過度集中，分配不合理
當前，由於缺乏充足的協調整合手段，嚴重阻礙了各項資源的作用發揮。從存量角度分析，各項資源難以整合起來有效使用;從增量角度分析，資源存在明顯的重購及重複支出現象，引起資源的大量浪費，並且資源使用效果差。具體體現在以下方面：滿足不了集團化採購要求，集團化的優勢作用難以得到全面發揮;物資管理分散達不到協同化目標，庫存缺乏經濟性。
3.1.2 資訊共享、反饋速度慢
隨着集團的發展壯大，內部成員企業數量不斷提升，致使財務資訊難以高效快速實現共享，進而引起財務集團化管理的“資訊孤島”現象，集團的監督管理效率低下，財務資訊真實度降低，資訊披露不及時。
現階段，大部分成員企業爲了一己之私和促進自身利益最大化，隨意截留資訊，更有甚者提供不真實的資訊，嚴重影響了企業集團彙總資訊的真實性，降低了會計覈算準確性，會計報表與實際不符，最終導致財務集團化管理缺乏科學性，並且財務決策不正確。
3.1.3 預算管理執行不力
儘管有的服務企業集團構建並實施了較爲完善的全面預算管理制度，但在各種因素的影響下，導致預算管理執行不力。
3.2 財務集團化管理的發展方向
推行財務集團化管理，是企業財務部門及人員必須重視的核心，同時還是企業各部門特別是相關職能部門應擔負起的責任。因此，對於上述提到的財務集團化管理問題，企業必須在財務管理體系的建立基礎、資源的統一性協調性基礎上、會計資訊效率考覈基礎上、預算執行監控基礎上加強分析和研究，選擇可行性高的方案，以保證財務集團化管理效率。
4 結語
綜上所述，爲了有效推動財務集團化管理，實現預期的管理效果，企業不能一蹴而就，必須健康有序地逐步實施。服務行業實現財務集團化管理有助於自身運作的規範性，有助於自身協調全面發展，有助於綜合發展目標的實現。透過探索合理的財務集團化管理模式與方向，不僅可以從提高經營管理效率、提升綜合財務指標等方面爲集團及子公司的發展提供建議性方案，還能夠加強對子公司的財務管理，加強對子公司財務風險的管控，所以推行財務集團化管理是現代服務行業必須完成的核心任務。