1 財務共享服務模式的內涵
財務共享服務模式是將集團內部各單位財務人員重新調整分配集中到一個特定地點，建立“共享服務中心”。透過共享服務中心向其衆多的子公司( 跨國家、跨事業部) 提供統一的服務，並按一定的方式計費，收取服務費用，各子公司不再設立和“財務共享服務中心”功能相同的部門。在財務共享服務模式下，母公司透過IT 平臺來強化對所屬子公司的控制，實現了成員之間資訊資源共享，有效降低了企業集團的財務風險和運營風險，保證企業集團的整體發展戰略能夠有效貫徹和實施，真正實現“協同商務、集中管理”。共享服務管理模式的實施，透過執行集中支付，減少了手續費用; 資訊處理速度大大提升，集團內部業務處理流程更加規範和科學，財務資訊更加透明，便於管理人員準確、及時地把握資金動態。
2 財務共享模式下資訊系統的優勢
2. 1 專業化的分工
傳統會計組織一般以任務爲核心設立職位和部門，依據功能導向來分工，容易因過於細化而難於協調，結果造成組織執行效率低下。這種模式客觀上使會計職能範圍過於狹隘，忽視企業整體戰略佈局。以流程作爲中心的財務共享服務模式，根據業務類型設立覈算崗位，透過專人開展單一的核算業務，大幅度提高了人員的熟練程度和工作效率。
2. 2 形成規模經濟
一方面，財務共享中心可以將子公司的會計覈算工作進行集中、規模化處理，客觀上減少了基層會計人員數量，降低了運營成本; 另一方面，企業數據經過網絡收集、傳輸及處理以後，各地區、各部門的數據進一步整合，提高了數據處理效率。
2. 3 業務流程再造
財務共享服務中心堅持以流程爲導向，構建一整套能深入企業各業務單元的財務控制體系，囊括企業採購、生產、營銷、研發和風險控制在內的各個環節，動態、及時地收集資訊並加以調節和控制。
2. 4 扁平化組織結構
作爲企業集團組織對市場、技術狀況反應的靈活性和敏捷程度關係着企業在複雜、多變環境中的競爭實力。財務共享中心透過資訊、服務和資源共享，減少了管理科層組織弊病，加速了資訊傳遞速度，提高了資訊處理效率。
3 企業財務共享的實施步驟
3. 1 制定制度、固化業務流程
統一財務管理制度、統一併固化業務流程，將制度嵌入業務資訊系統，保證集團公司的業務按照制度和流程推進。共享服務的本質，是流程的共享。該模式實質上是對會計入賬管理進行了流程再造，透過採用原始單據電子掃描、發票自動校驗、移動審批工作流技術、憑證模板化自動覈算等技術，實現財務管理。共享服務中心流程管理的主要思路是建立流程管理機制，使之穩定高效。需要進一步優化財務業務審批流程，設計電子和手工審批相結合的流程，提高財務事由審批效率。
3. 2 人員培訓共享中心要求統一
業務管控系統，需要員工在資訊平臺上統一操作，這樣，要求員工要熟悉資訊系統，正確處理各項業務。因此，建立共享中心初期，要在軟件供應商的配合下，進行集團員工的全面培訓，確保資訊錄入環節的準確性。
3. 3 確定共享範圍
在共享範圍方面，並不是所有的財務工作流程都適合納入共享服務，只有標準化、流程化，可複製性強、同質化的業務可以裝入共享中心，起到規模化效應。通常主要包括總賬管理、應付賬款管理、應收賬款管理、資產管理、成本管理、現金管理、費用報銷管理等業務流程。在這些管理流程中，又以費用報銷、總賬覈算、會計報表最爲核心; 進一步可以嚮應收應付、現金收支結算等方面擴充，形成不同的共享職能組合。
4 財務共享模式下集團公司財務管理體系優化的途徑
財務共享模式下，企業集團財務管理體系的優化工作要配合整體發展戰略來實施，從以下幾個方面進行優化。
4. 1 健全集團資金集中管理制度
企業集團可將財務決策權主要集中在母公司，由總部統一調度和使用，加強集團總部對所屬子公司資金使用的有效控制和監督; 對集團內部資金進行優化配置，儘可能減少資金的閒置浪費，降低對外界金融機構的依賴，降低融資成本，同時加速資金週轉，提高資金的盈利能力。
4. 2 完善財務組織機構
集團財務人員實行垂直領導和統一調配，在財務共享服務模式實施過程中，對集團內部財務組織、業務流程、數據進行嚴格的分析和梳理，對業務處理流程和財務覈算流程進行統一。根據交易處理特性及業務循環劃分爲不同的業務處理中心，明確各中心、各崗位職責，按業務效率定崗定編。相同的交易事項按照統一的標準化的流程進行會計覈算，各崗位按照統一的操作手冊和標準進行規範操作，實現了會計覈算的標準化、統一化真正實現財務共享中心的規模效應和協同效應。
4. 3 打造一支高精尖專業化的財務覈算隊伍
財務管理人員要提升專業化水平，走職業化道路，深入全面瞭解業務特點、管理流程、成本風險控制關鍵節點等方面，清晰結算關係，做好過程控制，實現財務業務一體化管理企業集團應學會借鑑跨國公司積累的先進經驗，依託集團的培訓平臺對員工進行資訊技術、預算管理、風險價值、崗位技能等全方位的專業技能培訓，實現財務職能由交易處理向提供決策支援轉變，並提升風險管控水平。
4. 4 加強預算管理執行力
企業集團要建立資金預算管理制度，樹立全員、全額、全程的預算管理理念，建立預算管理機構，制定預算流程，根據各管理層級和責任中心合理地設計預算審批權限，加大各環節的執行力度。在預算管理的執行過程中，透過彈性預算和滾動預算，動態管理企業集團的各項業務，優化預算流程，使預算管理效果最優。建立行之有效的預算差異分析制度，加強預算的事後考覈，激勵員工共同努力，使預算工作對企業的經營管理起到真正指導作用。
4. 5 加強財務風險防範與控制
企業集團要逐步建立一整套規範的內部控制管理體系與風險預警體系，樹立企業全員風險管理理念，健全集團內部績效審計，約束、規範各成員的.資金管理行爲，規避企業集團的財務風險和經驗風險。
4. 6 建立高效的財務共享資訊管理系統
企業集團根據所屬各個子公司分佈區域範圍廣的特點，考慮到集團公司的網絡規模和龐大數據量，採用基於Internet網絡架構，配備完善的錯誤預防和糾錯機制，以便在服務器或數據庫發生意外時，不影響會計覈算部門的正常工作，保證數據的完整性和安全性。同時，財務管理軟件應該能夠提供多級安全控制，增強各成員單位財務數據的安全可靠性。透過管理模式優化和業務流程重組，加強業務協作，實現母公司與所屬的分公司、子公司財務資訊系統的聯網執行，實現集團公司對財務資訊的集中管理，資訊資源共享，提升集團資金管理的資訊化水平，整體上降低了運營成本。
5 結論
事實上，企業財務共享模式是企業集團化管理在財務管理中的最新應用，透過一種有效的運作模式來解決大型集團公司財務職能建設中的重複投入和效率低下的弊端，使財務人員有更多的精力去關注企業的財務管理工作、更多地參與業務與運營，促使財務人員由覈算型向價值型、決策型轉變，進而更加有利於推動集團管控從財務管控向業務管控轉型。