在產品、技術等競爭因素趨於同質化的情況下，人才成爲企業差異化競爭的焦點，而核心人才，更成爲企業競爭的靈魂。
借鑑很多知名企業發現，保持核心人才的穩定，最主要的是自己培養人才，而且這種人才，也不容易被輕易挖走。因此企業人力資源部門應爲核心員工設計並提供全面科學、有吸引力的職業生涯設計方案。所謂核心人才，往往是指在企業發展過程中做出卓越貢獻的員工，或者說是在某方面不可或缺、無法頂替的員工。
一個企業，往往是20% 的人才創造了80% 的效益。毫無疑問，這20% 的人才算得上是企業的核心人才。在產品、技術、渠道等競爭因素趨於同質化的情況下，人才成爲企業之間差異化競爭的焦點，而創造了企業80%效益的核心人才，更是成爲企業競爭的靈魂。
由於核心人才的無可替代性，也造就了他們的稀缺性，因此在任何公司，領導者都喜歡這些業績超羣的核心人才。可惜這些核心人才往往一個公司最難管理的一部分，他們身上經常會有這樣或那樣的問題，比如不合羣、難以與同事建立良好的合作關係;頗具優越感，對上司指令並不能很好地聽從，等等。
此外，行業競爭也會加劇人才的流動。
競爭無處不在，有些競爭企業爲了招到急需的人才，採取挖牆角的策略，由該企業的人力資源部門或是委託獵頭公司四處挖人。更何況目前大多數獵頭公司已經有了較爲充足的經驗與準備，往往會對行業中的進階人才有了比較詳細的瞭解，並且建立了充足的檔案庫。一旦委託方授意，獵頭們就會採取各種手段進行挖人，由於他們有着較專業的人力資源服務與豐富的經驗，原本屬於自己公司的進階人才往往就成了競爭對手的利器。如果想杜絕這種局面出現，企業必須堅持“攘外必先安內”的政策。如果一個企業沒有完整的人力資源體系，就不能保證人才儲備的連續性與團隊的穩定性，更不用說提高企業的核心競爭力，所以企業要採取積極的人力資源策略，防止核心人才流失。
國內實際上已經有非常多一線企業，比如聯想、萬科、通用、李寧等，這些企業已經邁出了人力資源管理階段，轉而步入人才管理或者自造人才階段。而在其他行業，人才管理已經漸成人力資源行業的主要功能。
人才管理的目的是保持持續的人才供應。對企業來說，保持核心人才的穩定，最主要的就是自己培養人才，而這種透過層層選拔提上來的核心人才，一般對於公司有着深厚的感情，也不容易被輕易挖走。
聯想的柳傳志，就一直堅持內部培育核心人才的舉措，一步步夯實自己的人才基礎。其中楊元慶便是一個標準的自培人才。1988年，楊元慶初到聯想集團[5.90 -1.99%]，開始從業務員幹起，兩年後才成爲一個不太主要的業務部的經理，後調到聯想最主要的微機事業部做總經理，一步一步才登上聯想集團總裁的地位。
由於企業中的核心人才一般都有着較強的自我認同，期待能夠獲得較多的滿足感。因此企業在培育期間，要堅持對這些核心人才的激勵，透過制定科學合理、富有競爭力與約束力的薪酬制度來滿足他們的需要。在這一點上，著名IT代工企業富士康集團的薪酬制度就很有借鑑意義。
富士康首先是合理配置了薪酬結構：低基本工資+績效工資+高年終獎，其次是將底薪和獎金都與在公司服務年限掛鉤，最後是巧妙設計獎金髮放時間。透過接踵而至、可以期待的預期收益，這些人才就這樣一年年被綁在企業的戰車上，一般不會選擇離職。
相對其它員工重視薪酬，核心人才更爲重視個人發展空間和職業生涯規劃。因此企業人力資源部門應爲核心員工設計並提供全面科學、有吸引力的職業生涯設計方案。針對企業的戰略、資源與人力資源現狀，調動組織內的崗位資源;同時引入人才素質測評、技能評估、個性測試等科學評價體系，爲其提供科學的職業生涯發展規劃。當這些核心人才有了一個明晰的職業生涯規劃，對未來職業發展有了確切的目標時，流失率也會相應降低。
但是“天要下雨，娘要嫁人”，如果核心人才鐵了心要走，企業無論採取什麼辦法都是無濟於事。因此，企業在做好核心人才管理工作的同時，也要做好未雨綢繆的準備，建立人才流失應急機制，保證不會因爲核心人才的流失而給公司帶來經營危機、自亂陣腳。