公司爲什麼招人很難?招聘到合適的人更難?爲何留不住優秀的人才?我們先排除一些管理風格、公司品牌、文化等因素，對於人才吸引與保留無非是二個層面的激勵與亮點：一是精神激勵，二是物質激勵。
從管理的常態中總結與市場相關數據調查發現，目前處於物質激勵的人才還是佔絕大多數，因爲人都是經濟人，利益的驅動體，當我們知道員工的真實需求時，那我們在制定薪酬策略時就非常關鍵。
然而，HR管理者甚至企業CEO一談到調薪的事，既高興又擔憂。高興的是又能加薪了，擔憂的是薪酬不調還好，一調則普遍聽到怨聲載道，HR被罵不是人，老闆被罵的更不是人，原因何在?就是事前我們沒有考慮企業戰略、企業發展不同的階段性、經營的產品、業務特點等因素制定相吻合、相匹配的薪酬策略，所以最終也就失去薪酬激勵的意義與作用，反而造成好心做壞事的局面。
HR常說的一句話，不怕給員工加工資，就怕加的幅度與預算很難控制，最後超出企業的預期。這樣的擔心不無道理，因爲企業在做薪酬調整方案的時候，預算不知以什麼標準來預測。
薪酬管理專家曹子祥老師在《如何制定更具激勵性的薪酬體系 》培訓課程中認爲，做薪酬預算其實非常簡單，只要滿足以下五大要素即可：
第一，以公司的年度銷售增長額或淨利潤中提取相應的點數作爲調薪預算;第二，以市場薪酬水平作爲參考，計算公司預增加的薪酬總額、特別差距部分;第三，根據當年的GDP增長比例作爲參考，計算調薪總額;第四，以當年最低工資上調幅度與各類保險基數上漲比例預測增加薪酬總額;第五，以公司人員晉升、離職比例、預增加招聘崗位與相對應的人數作爲增加薪酬總額預測標準等等。
此外，調薪一定與職級、崗位、能力相掛鉤，按不同的崗位與級別設定不同的調薪比例也是合理的，畢竟所管理與承擔的風險程度不同，貢獻價值大小有差異等等，千萬不可所有員工一刀切，一個比例，調薪就應該顯示出差異化，全部激勵就等於沒有激勵。
衆所周知，企業領導與HR管理者最擔心就是薪酬調整過程中，預算難以控制，可能會超出初期底線，這個時候不能光靠人工去核算、應該建立一個計算模型，利用涵數公式或數學軟件來進行調整，最後HR進行覈對，在建立模型過程中，首先要確定幾個係數，比如：績效係數、入司時間係數、調薪比例係數、本次調薪總額等，有了這些計算條件，結合工具模型進行有效調整。
無論員工是否能夠得到企業加薪的機會，作爲管理者都應該有必要與員工進行一次面談與交流。面談與交流的基石將以企業的實際運營情況、此次加薪的一些條件與原則，員工本人的績效表現是否符合爲依據等等。