【摘要】國有企業基層員工是維持企業發展的戰略基礎。本文的研究重點爲國有企業的基層員工，在考察國有企業基層員工的企業文化特徵、生活閱歷特徵、員工對企業培訓的預期和態度之後，發現國有企業的基層員工通常均缺乏參與培訓的積極性與內在動力。其原因一般是基層員工的“雙低”（即起點低與學歷低）束縛了他們的職業發展願景，固定封閉的社交範圍使他們缺乏發展或者學習的選擇機會、企業本身的培訓機制未能有效發揮等等。本文論述了影響國有企業基層員工培訓管理的因素，並着重探討了加強國有企業基層員工培訓管理的有效方法。
【關鍵詞】國有企業 基層員工培訓 強化措施
在高度重視人才的今天，國有企業如何構建符合市場要求並且具有較高效益的基層員工培訓體系已經成爲可否維持企業發展的戰略性問題。一套優秀的國企基層員工培訓體系應該包括以下內容：符合企業需要的培訓理念、充裕的培訓啓動和執行資金、完善健全的培訓網絡、縝密的培訓規劃、細緻的培訓安排、富有成效的培訓方案、科學的培訓評估機制、必要的相關激勵措施等等。爲了更加深入探討該課題，對國有企業基層員工的培訓工作進行了分析研究。在考察國有企業基層員工的企業文化特徵、生活閱歷特徵、員工對企業培訓的預期和態度之後發現，國有企業的基層員工通常均缺乏參與培訓的積極性與內在動力。造成這種現狀的原因通常一般均爲基層員工的“雙低”（即起點低與學歷低）束縛了他們的職業發展願景，固定封閉的社交範圍使他們缺乏發展或者學習的選擇機會以及企業本身的培訓機制未能充分發揮作用等等。下文中將詳細論述。
一、影響國有企業基層員工培訓管理的因素
1、企業文化因素。
第一，現行制度與體制一定程度上削弱了基層員工參加培訓的積極性。受制於傳統的發展理念以及發展環境，我國的國有企業主要依靠外延方式（即單純擴大經營規模）來提升經濟效益，較少透過升級管理模式或者升級生產技術來獲得較高的經濟效益。
因此，我國國有企業的員工職位相對密集，同時中進階崗位（例如管理崗位、專業技術崗位等）的設定相對較少。類似的崗位特徵直接限制了基層員工職業的發展空間，絕大多數的基層員工向中進階崗位流動的難度非常大，除非直接離開企業轉向其他性質的崗位或者其他區域企業的中高層崗位纔有可能實現流動。同時，由於處於基層的員工的學歷通常不高，影響了其工資待遇和晉升空間，致使其難以獲得較好的發展機會。
第二，崗位技能的技術含量要求較低，不能夠有效激發基層員工參加培訓的動力。由於基層崗位對工作技能要求不高，操作員工缺少優勝劣汰等相應機制的制約；這種沒有充分體現競爭機制的制度氛圍也自然不會對員工積極參與培訓產生什麼觸動。可見崗位技能要求差異影響員工參與培訓積極性。
第三，“工學矛盾”突出。處於企業生產經營一線的員工，所面臨的班倒、加班、生產經營任務緊張的'情況非常普遍，難以安心投入培訓。
總體而言，員工工作和培訓時間“打架”的情況比較突出，不少員工“插空”利用業餘時間參加培訓，由於自身疲憊不堪，學習精力也難以保證，如果不解決這一問題，很難實現良好的培訓效果。
2、員工自身因素。
第一，低學歷員工具有嚴重的“標籤化”趨勢。
國有企業基層一線當中會有多種渠道流入低學歷人員，其中不乏小學、初中學歷人員。一般情況下，該部分人員存在着職業規劃不清、人生定位較低等問題，他們的職業要求就是“當一天和尚撞一天鐘”，沒有所謂的職業發展積極性。
第二，職高和技校學歷職工“傷不起”。該部分員工比低學歷人員有較強的學習能力、較高的人生目標定位等等。因此，基層相對艱苦的工作環境與發展空間的限制讓他們心不甘情不願。他們一邊不滿足現狀，一邊又無力改變，失落、焦慮以及自我放任的情緒非常嚴重。
二、加強國有企業基層員工培訓管理的有效方法
1、構建靈活、開放的企業人力資源動態管理機制實際上，靈活、開放的企業人力資源動態管理機制是確保員工提高學習積極性、擴展發展空間的有效保障。依照績效和能力兩個基本標準來合理安排人事，科學分配工資福利，並實行動態管理，實現員工貢獻和員工待遇的動態一致，只有如此，纔可以激發員工不斷追求進步的熱情，在促進自身持續發展的同時也爲企業創造了更多的利潤。相反，以資格定待遇、缺乏科學績效考覈體系支撐的管理制度會壓制職工的學習動力和進取心，時間一長便會滋生安於現狀、反感變革的不良風氣。
2、全面落實相關培訓計劃。首先，充分利用企業內部現有的師資力量，並開發其潛力，爲培訓工作順利開展提供人才支援。“金字塔”型的企業人才結構纔是比較常見的人才結構模式，因此，需要發現並培養足夠的兼職甚至專職培訓老師，讓那些理論知識純熟和實踐經驗豐富的“塔尖”人才去培訓“塔基”的基層員工，爲了基層員工的提升提供合適便捷的途徑。其次，充分利用現代化的培訓方法。多媒體教學、網絡教學、實時課堂等使用靈活、操作便捷、生動形象的培訓模式，能夠顯著提高基層員工技能的訓練效果，並增加相關的管理知識灌輸。
3、把培訓評估考覈與相關激勵制度相結合。員工培訓的激勵方法都必須堅持“學以致用”原則。可以將培訓效果進行評估考覈後，透過升職、加薪或提供職業發展的機會等對員工進行激勵。對參加職業技能培訓並取得技能鑑定等級證書的員工，可以採取推行“持證上崗”制度，發放技能補貼的形式，提高員工學習培訓的主動性和自覺性。也可以將培訓本身作爲對員工的一種“獎勵和福利”，透過組織業績突出的員工去外地參觀著名企業、爲有發展前途的梯隊員工提供在職學歷教育或進修培訓的機會，對其進行有效的激勵。
同時，有必要建立企業與員工發展導向的培訓體制，形成需求調查、培訓計劃、多樣化實踐、效果評估環環相扣的良性發展的培訓機制，實現企業培訓的模式創新。
4、完善培訓體制，解決“工學矛盾”。
第一，科學合理地調整培訓時間與培訓方式。培訓教育活動的教學時間，必須要靈活多變，可以採用“錯時培訓”的方式，把培訓的時間和學員的工作時間錯開。建議在生產經營任務繁重的時候開展日常工作，相對空閒的時候集中組織進行培訓。
第二，課程設定方面，基礎課應該服務於專業課。基礎課的配置以夠用爲標準，專業課程則要完善教學方式和方法，注重激發培養員工的興趣，結合工作實際的同時，合理安排培訓內容，適當設定課程難度，滿足員工的學習要求。
第三，在培訓硬件網絡建設上，要結合基層員工隊伍分佈特點，把培訓機構下移，努力貼近基層，爲一線員工及時開展培訓提供方便，降低時間、差旅成本，有效緩解“工學矛盾”。
總之，構建符合實際要求並且具有較高效益的基層員工培訓體系，是國有企業適應時代要求、提高經濟效益、維持企業可持續發展的重要手段與戰略抉擇。