隨着社會的不斷髮展和經濟全球化的不斷深入，市場競爭環境日益複雜多變，企業從組織結構到執行模式都在不斷髮生變化，以期望能適應市場環境，在激烈的競爭中得以生存，我們看看下面的資訊化績效考覈內容吧！
資訊化績效考覈內容
然而變化中蘊含不變的是，企業對於高績效的不懈追求。這裏的績效包含兩個層面，即組織績效和員工績效。企業是一個組織，而員工是這個組織的核心，高的組織績效是指企業能積極有效地實現自己的戰略目標，而員工績效則是組織績效的基礎，二者緊密相連不可分割。
1.績效的定義
要理解員工績效與組織績效的影響因素以及相互作用，必須先準確定義績效的概念。績效，時至今日，人們對績效概念的認識仍然存在分歧。就像Bates 和Holton 指出的那樣：“績效是一個多維建構，觀察和測量的角度不同，其結果也會不同”。概括而言，對於績效概念的理解，可分爲以下三種：
1.1績效就是工作結果或產出
有些人認爲，績效應該等同於任務的完成以及結果或產出等指標。這種以產出爲導向的績效解釋方法大多出現在實踐性文獻中。但是，一些學術性資料也採用了同樣的方法。績效可以定義爲：“在特定的時間內，由特定的工作職能或活動所創造的產出”。從中我們可以清楚地看到，績效實際上是被視爲工作的屬性而加以定義的。
1.2績效就是行爲
這類觀點的理論闡述主要來自以下方面：Murphy（1990）給績效定義爲“績效是與一個人在其中工作的組織或組織單元的目標相關的一組行爲”。Campbell（1990）指出“績效是行爲，應該與結果區分開來，因爲結果會受系統因素的影響，績效是行爲的同義詞，它是人們實際的行爲表現並能夠觀察得到的，它只包括與組織目標相關的行爲，能夠用個人的貢獻水平來測量。 ”Borman和Motowidlo（1993）則提出了績效的二維模型，認爲行爲績效包括任務績效和關係績效兩方面，其中任務績效只所規定的行爲或與特定的工作熟練度有關的行爲，關係績效是指自發性或超職責行爲。
1.3績效是特性
員工績效的特性效標，是指績效是與素質爲基礎的員工潛能，員工個人特性（技能、能力等）是績效的原材料，只有當員工具備必要的知識、技能以及其他特徵的時候，他們才能執行某些行爲。
2.員工績效管理
從績效的定義可以看出，績效是組織期望的結果，是組織爲實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括員工績效和組織績效兩個方面。組織績效是建立在員工績效實現的基礎之上的，但個人績效的實現並不一定保證組織是有績效的。由此可見，改進員工的績效是提高組織績效的前提。然而加劇的全球競爭和日新月異的技術革新，裁員逐漸成爲一種普遍現象，而由此引發的員工滿意度和忠誠度降低、工作績效下降、敵對行爲增加等態度和行爲問題也困擾着組織的發展。組織不可能再象過去那樣爲員工提供工作安全感和穩定感，組織與員工的心理契約狀態難以得到平衡，員工的工作積極性、組織歸屬感將面臨更大的挑戰，面對這樣的環境，組織能否穩定員工的士氣、使員工全心全意的爲組織效力將關乎組織的長遠發展。企業的員工績效管理應該做到：
2.1重視人性化的績效管理
人的因素在組織的發展中起着至關重要的作用。組織應當採用人本管理經營方式，重視人才的價值，樹立“人性化”管理理念，形成良好的人性化管理文化。從員工的心理和行爲規律出發，透過績效溝通和麪談等方式，瞭解組織績效管理如何滿足員工的需求和期望，照顧員工的心理感受，而不是給員工造成沉重負擔，思考如何透過績效管理幫助員工發揮積極性和創造性，提升工作績效。
2.2設計科學靈活的績效考評體系
在績效體系計劃中提高員工參與和承諾度，透過崗位分析，明確不同部門、崗位對員工行爲和能力的要求，篩選出關鍵的評價維度和指標，針對不同部門及崗位設計個性化、差異化的考績方案，在員工個體的.績考方案設計中，應將組織戰略目標分解到部門、團隊，然後具體到個人。
2.3客觀公平的實施考評
績效考覈的公平感是決定員工對績效考覈結果認可和接受程度的重要因素，也是影響員工心理契約的重要因素。組織應公開績效考評方案，包括績效評價指標、指標權重、考覈時間和流程等基本資訊，在此基礎上對員工進行客觀公正的考評。在客觀考評方面，在績效考覈的過程中應遵循以事實說話的原則，透過參考員工的工作記錄結果，給員工的工作表現給予評價。在公正考評方面，要進行專業的選拔和培訓，降低因人爲主觀因素導致的評價偏差。
2.4合理利用考覈結果，滿足員工多元需求
對於考評結果的運用包括運用於薪酬激勵政策、人事決策、培訓教育和員工職業生涯發展等。根據需求理論，考覈結果的運用必須建立在深入瞭解員工需求和願望的基礎上展開，在一定物質激勵基礎上實施多層次、多樣化的激勵，如工資、獎金、福利、休假、培訓機會、表彰、崗位提升等措施的組合管理，採取多種激勵措施使員工從多方面豐富和發展自己，讓員工得到更大程度的滿足。
3.組織績效
管理組織的績效取決於員工的績效，在上文已經提到了改進員工績效從而進一步提高組織績效的重要性，另一方面，組織的績效也受到組織的戰略、結構以及文化等因素的影響。
3.1戰略取向
組織的戰略取向決定了組織的經營範圍、所服務的顧客羣體及所採用的競爭戰略，這些將在宏觀層面上影響組織的績效，而組織的戰略取向變化又會影響微觀層面上的組織結構。環境壓力會驅動企業的組織變革，但並非是產生組織變革的唯一因素，組織結構受環境和戰略的影響，部門化的組織必須與企業的戰略和結構一致。不考慮企業整體結構的變革，而僅僅考慮部門化的變革往往是無效的。
3.2高層管理
高層管理者的心智及領導方式也對組織績效具有重要的影響。Bass 認爲，領導有兩類：交易型領導和變革型領導。所謂交易型領導，是指領導與下屬之間的關係以一系列的交易和隱含的契約爲基礎。該類型的領導以獎賞的方式領導下屬，當下屬完成特定的任務後，便給予承諾和獎賞，整個過程就像一項交易。所謂變革型領導，是指領導者透過改變下屬的動機與價值觀，例如提升需要層次、超越自我興趣等來促進績效的提高和整個組織的變革。
3.3組織結構
Decanio 和Catherine 等人（2000）認爲，組織結構能影響組織績效。他們研究的主要是組織結構和組織績效間的經濟測量。經濟測量主要是測量由替代補償原則引起的收入不公平。研究的基本思路是組織的適應力取決於組織成員採用的能帶來利潤的創新活動。研究表明所觀察到的大量經濟上的不平等可能是由於個體在組織結構中的定位，人力資本和天生能力的不同可能作爲個體在層級制中所處位置的結果，但是結構的存在本身就是一個明顯的資源不平等。
3.4組織變革
組織的權變理論認爲組織結構必須進行變革以保證組織獲得高的績效水平。Donaldson （2000）認爲，組織績效的變化也能促使組織變革，使組織更適合於環境。當組織績效比較低時，組織會陷入危機，使企業的價值降低，從而導致組織變革。組織績效的變化可以作爲組織變革的動力，當組織不適應出現時，組織績效就會下降，低於滿意水平，這樣就會引發組織變革，使組織由不適應轉變爲適應。只有不斷地組織變革和改善組織適應力，組織纔會保持高的績效水平，並獲得持續成長。
4.小結
企業要在競爭激烈的環境中生存發展，不斷實現自己的戰略目標，就需要對自身的績效進行科學地管理，不論是員工績效還是組織績效，都要制定科學的績效管理體系，不斷地提升管理水平，使企業獲取更多的競爭優勢。