招聘工作的核心是實現所招人員與待聘崗位的有效匹配,只有將個人特徵與職業特徵、企業特徵、崗位特徵、領導特徵進行有機結合,才能提高招聘的針對性和有效性,達到理想的招聘效果。以下是本站小編蒐集整理的如何在招聘中實現匹配，和大家一起分享。
1 匹配在招聘工作中的作用和意義
人員招聘是人力資源管理過程中的一個重要環節,它是其他人力資源管理工作的前提和基礎,成功的招聘可以爲企業補充新的“血液”,獲得合適的人才,爲企業帶來新的經營管理理念和先進的技術,促進人才的合理流動。失敗的招聘不僅增加企業的管理成本,並影響員工隊伍的穩定和企業的正常經營。
把好招聘關,可以降低用工風險,減少人力成本,最重要的是,可以爲企業提供穩定的人才支援,促進企業的健康發展。招聘是否成功,關鍵看員工與企業是否匹配,選人是否合適,新員工是否符合企業的需要。筆者長期從事人員招聘工作,習慣於將招聘比喻成“相親”,其實兩者有諸多相似之處,因爲兩者都是“雙向選擇”,而不是“一廂情願”,都想“長相廝守”,而不是“遊戲人生”。
相親中,兩人互相瞭解後,最終能否走進婚姻殿堂,婚後是否幸福,能否白頭偕老,關鍵要看兩個人是否“匹配”,即是否“門當戶對”、“情投意合”、“志同道合”,條件相當、脾氣相投、有共同志向的人才有可能結合,並生活的幸福,否則,“強扭的瓜不甜”,即使不分道揚鑣,也會一生不幸福。在招聘過程中,企業能否招聘到合適的人才,個人和組織能否得到共同發展,員工對企業是否忠誠,這一切都要以企業和員工是否匹配爲基礎。
2 匹配的主要內容
2.1 人職匹配:俗話說“女怕嫁錯郎,男怕入錯行”,可見職業選擇會對一個人的一生產生至關重要的影響。所謂人職匹配,就是人的個性特徵要與職業性質一致。個體差異是普遍存在的,每一個個體都有自己的個性特徵,而每一種職業由於其工作性質、環境、條件、方式的不同,對工作者的能力、知識、技能、性格、氣質、心理素質等有不同的要求。如果匹配得好,則可以激發員工的積極性、主動性和創造性,促進員工的職業發展,否則,會降低工作效率和職業成功率。帕森斯、施恩等人的職業選擇理論認爲,要做到人職匹配,應聘者要首先了解職業特徵,即待聘職業是技術型、管理型、創造性、自主獨立型還是安全型;其次要了解應聘者的個性特徵,即瞭解個人是常規型、現實型、研究型還是藝術型、社會型、管理型;最後分析個人特徵與職業特徵是否匹配。也就是說,在招聘過程中,要清楚地認識、瞭解應聘者的主觀條件和待聘職業的類型,將個人主管條件與職業崗位相對照和匹配,才能做出最佳選擇。如:現實型的人適合技術性和技能性的工作,研究型的人適合創造性的工作,而社會型的人適合與人交往的工作,管理型的人適合從事需要膽略、冒風險且承擔責任的工作。
2.2 人企匹配:不同的企業有不同的企業文化,不同的人有不同的價值觀和行爲準則。本文所講的人企匹配指的是應聘者的價值觀與招聘單位的企業文化內涵相一致,即個人對招聘單位企業文化的認可度,認可度高,則說明兩者“志同道合”,匹配度高;不認可,則說明兩者匹配度低。招聘中,除了薪酬待遇外,某個崗位的應聘者往往被那些結構、使命、態度、工作氛圍等讓他們比較認可的公司所吸引。企業文化是一個企業長期形成的被該組織成員所共同認可的穩定的價值觀、道德標準、行爲準則等。廣義的企業文化是指企業物質文化、行爲文化、精神文化以及制度文化等,狹義的企業文化是指以價值觀爲核心的企業意識形態,我們常講的是狹義上的企業文化。企業文化在組織中具有多種功能,是一個企業的靈魂,時時刻刻影響着企業的方方面面,員工招聘作爲企業人力資源管理的重要環節,也在很大程度上受到企業文化的影響。不同個性特徵的人往往對不同類型的企業文化有不同的適應性和偏好性,如:個性張揚者喜歡在倡導體現個性、容忍異常思想和行爲的企業裏工作,順從者可以接受在高權力距離的企業裏工作,喜歡合作者樂意在集體主義氛圍濃厚的企業裏工作。因此,在招聘過程中,首先要選擇那些能認同企業使命、接受本單位企業文化的應聘者。
2.3 人崗匹配:根據工作分析,不同的崗位有不同的要求,這些要求包括個性、知識、技能、能力、興趣、教育、工作經歷等。而應聘者不僅個性有差異,而且能力也有大有小。在招聘過程中,要堅持的原則之一就是崗位要求與個體能力相匹配,也就是事得其才和量才適用。如果應聘者能力高於崗位要求,即“大材小用”,這種情況下,當新員工進入崗位後,就會發現工作缺乏挑戰性,沒有成就感,那麼他就會逐漸失去工作熱情和激情,最終導致離職;如果應聘者能力低於崗位要求,也就是我們常說的“讓B級任幹A級事”,這樣雖然能激發員工的上進心,發揮他們的潛力,但是容易導致員工產生挫折感,同時還會降低工作效率,降低組織績效。這就說明,“適合的纔是最好的”,就如我們買鞋一樣,即使鞋子再漂亮、再實惠,我們也不會買大的或小的,只是買最合適的。在當今就業壓力比較大的情形下,許多大型或知名企業在招聘過程中,出於樹立企業“形象”或其他目的,往往故意提高招聘標準,讓研究生去幹大專生甚至中專生的工作,造成了大量的“人才浪費”。事得其才、量才適用纔是招聘的根本原則。
2.4 人人匹配:本文所指的人人匹配是指應聘者與未來的管理者尤其是直接上司是否同質,是否能接受上司的管理風格、價值觀和信念,如果認同上司的觀念,兩者的工作風格類似,則說明應聘者與未來上司的一致性程度高,那麼兩者會配合默契,關係融洽,工作後往往也會出現較低的離職意向;如果應聘者與上司的之間存在較高的不一致或較大的分歧,則說明兩者之間“道不同不足與謀”,在工作後往往會出現較高的離職率。現實中,員工與領導匹配與否,主要看員工是否適應直接上司的管理風格,管理風格大體可分爲三類:專制型、民主型和放任型。三種不同的領導風格,會產生三種不同的團體氛圍和工作效率,管理風格對員工隊伍的穩定起着至關重要的影響,事實證明,一些員工正是因爲無法適應直接上司的工作方式和管理風格而離職的。因此,在招聘過程中,領導與員工是否匹配也是招聘時需要考慮的重要因素之一。
3 實現匹配的措施
人員招聘時,要實現匹配,關鍵要做到知己知彼,企業既要了解應聘者的真實情況,又要讓應聘者瞭解所聘單位的實際情況,只有如此,才能提高招聘效果,減少“短婚”現象。
3.1 全面瞭解應聘者情況
3.1.1 採用科學的評價技術,全面瞭解應聘者的個人情況
一是利用現代測評技術,進行心理測試。心理測試的內容主要包括能力測試、人格測試、興趣測試和學業成就測試等。能力測試主要預測應聘者在某一職業領域的發展潛能;人格測試主要測量應聘者的性格、氣質等方面的個性心理特徵;興趣測試主要測查應聘者在職業選擇時的價值取向;學業成就測試主要測試應聘者的知識、技能和成就狀況。
二是進行結構化面試。主要是遵循固定程序,採用專門的題庫、評價標準和評價方法,對應聘者的邏輯思維能力、應對素質、行爲反應、成就動機等進行測試,透過此種方式獲得的個人資訊較爲豐富、完整和深入,可靠性也較強。
三是採用評價中心技術。此技術主要用於高層管理者的選拔,主要方法包括結構化面試、檔案筐選擇、無領導小組討論、情景評價、公文寫作、角色扮演、演講、案例分析、模擬面談等。該技術測試的準確性和可靠性較高,可以大大提高招聘成功率。
3.1.2 對應聘者進行背景調查
背景調查可以由單位自行進行,也可委託相關機構和個人進行,背景調查的主要內容包括教育情況、工作經歷、個人品質、工作能力等。背景調查的方法主要包括電話、訪談、調查函等。在進行背景調查時,要做到只調查與工作有關的情況;要重視客觀內容,弱化主觀評價;要選擇與被調查者無利害關係的人瞭解情況;要進行全面調查。
3.2 嚮應聘者介紹單位的真實情況
應本着實事求是的原則,嚮應聘者提供有關企業真實、準確、完整的資訊,介紹單位的實際情況和發展前景,無論是取得的成就還是一些負面情況,都應如實告知。應聘者只有在瞭解企業的真實情況後,纔會對是否繼續應聘做出選擇,對企業不滿意者會自動放棄,這樣纔有可能招聘到與企業匹配的員工。