人才培養的誤區是許多企業都要了解的，下面是本站小編爲大家精心收集的關於人才培養的誤區，歡迎大家參考借鑑，希望可以幫助到大家!
當今跨國化企業有很多，有不少企業民企、家族式企業出身，在社會主義市埸經濟大潮中要走國際化道路也是趨勢或着稱之爲潮流吧。什麼是國際化企業?並非所有來自海外的人才都是國際性人才。著名企管專家筆者表示：他有一個朋友聘請了幾位臺灣人，但基本上發揮不了什幺作用，工作表現鬆散，每天與臺灣的家裏煲電話粥，實際只起到些渠道聯絡作用。
其次，待遇差距還很明顯。國內的收入水平近年雖然有很大提高，但與國際上的差距依舊。第三，使用和管理上的問題。國內企業的管理水平低也是個障礙，因爲也有外籍人員本來是能幹的，但雙方的文化差異很大，結果發揮不了作用。在安邦的報告中，安邦集團建議，國內企業如果希望以“少花錢多辦事”爲原則，那幺可以考慮引進工作合同制度，也就是引進人才集中於某一項目，就項目論價錢(談工作合同)，完事就走人。
筆者表示，我們很多企業引進了國際人才，只是因爲希望引進這樣一個國際人才便引進了來，至於真正的業務需求是什麼?希望透過他幫助打造什麼樣的能力?這個人來了以後，具體負責哪個部門、哪些業務，還是負責主抓一些具體戰略舉措或轉型舉措的落地?他是要對盈利負責呢?還是隻主要擔任顧問角色呢?這些問題在人才引進時並未具體想清楚。我們再看一下國際化人才的一些特徵：
第一個，就是要有文化特徵，他總得會說本國話，或者說一個國家的外國話。如果說只能說一種語言的話，這談不上是國際人才，除非一種可能，就是像學英語，母語是英語的，是會一個國家語言的，也可能是國際化，因爲大多數國家都會說英語。作爲中國企業來講，可能這樣的人不多。
第二個，他要適應當地國家生活習俗，說國際化，在中國來講你會用筷子吃飯，在西方你會用刀叉吃飯，到印度，巴基斯坦或者是阿拉伯你要學會用手吃飯，抓飯，這樣才行。第三個，作爲企業來講，一個國際化人才，應該是在國內、國外，爲不同企業創造價值的人，這纔是國際化人才。
目標的明確至關重要，即使同樣一個崗位，適合的人才可能是完全不一樣的。以首席戰略官(CSO)爲例，理論上來講，CSO的工作需要幫企業與各業務理清戰略方向，並推動變革以實施戰略，同時確保重大決策的制定與戰略一致。但是，一個既有戰略思維，又深諳行業趨勢，同時兼具實施戰略推動變革的超強領導力與執行力的全才如果難求，那麼根據企業的戰略及其在戰略實施階段的不同，具體適合的CSO人選可能有很大不同。
如果企業的業務發展遇到重大瓶頸而戰略亟需梳理，具有超強戰略與創新思維的能力應是側重，如果戰略已明確且其中很大的成分是要大舉兼併併購，那麼一個富有戰略性併購與整合經驗的人應該是首選。但如果企業戰略意味着重大的轉型，推動變革的執行力與經驗則應該成爲側重。筆者爲我們總結了國際化人才培養的四大誤區：
誤區一：目標不明
很多中國企業想引進人才，就去找一個同行業對標的國際先進企業的對應崗位(如CSO)，認爲拿來就能發揮作用，這是個誤區。擅長想事的人與擅長做事的人可能完全不一樣。而期望值設得不對，人才啓用後雙方都可能產生很大落差。我有一個客戶，曾經引進了一個國際人才，根據當初的'崗位描述找來了一個擅長經營的人才，來了以後也雄心勃勃地準備扛起一番業務責任，大大改善其盈利能力。結果上崗後發現他的工作其實更像顧問角色，這與他本人的愛好與擅長對不上，所以很快就跳走了。
誤區二：孤掌難鳴
很多中國企業認爲，引進了人才自然就能把國際最佳實踐帶進來，自然而然整套體系就建立起來。曾經有一位企業高管跟我探討引進的國際人才的人選，我問是否允許這個引進人才帶上自己的小團隊，他表示驚訝：“招他進來就是希望他具備全套能力，如果這個人還得再帶一隊人才能完成工作，我們豈不是招了個‘爺’來?”
首先，可能現有內部人員的能力與引進人才需要完成任務的差距還是非常大的。其次，越是國際最佳實踐豐富的企業，往往越是具備系統而有序的管理流程與體系，且專業化分工很明確，高管要麼站在很高的角度運籌帷幄，同時倚靠下屬團隊與流程進行日常執行，要麼是某一具體領域的專才。而很多中國企業體系尚待建立，往往寄希望於一個引進人才就能搞定一整套事兒。
再者，每個企業都有着自己的文化與行爲方式，一個引進人才，特別是“老外”，初來乍到對於內部資源如何調動，顯性的與隱性的決策機制究竟是怎樣的，一時半會恐怕搞不明白。再有就是國際最佳實踐如何針對企業自身的特點有效嫁接，真正能夠生根發芽?所以企業一定要考慮清楚需要給引進人才提供什麼樣的支援與空間。他至少要有一個與他能力匹配的小團隊，纔可能作爲一個組織的有機部分開始運轉起來。有些時候，引進一個人，周圍其他支援框架都不在的話，他不一定能生根發芽，可能就枯萎下去。
誤區三：重外不重內
很多企業認爲，如果我現在沒有能力，那引進人才就解決能力打造了。這更多是一種很急迫的心情，希望引進一個國際經理人把問題解決。但從長遠來講，外部引進與內部培養需要兩手抓。如果過於強調外部引進，大多數重點崗位必須是滿足一定條件的職業經理人才可以擔任，這本身會產生多重弊病。
第一，有可能傳遞了一個錯誤信號，內部員工會認爲升遷無望從而失去工作熱情，造成人才流失。內部的人會覺得沒有希望，因爲上面很重要的位置，領導都是想着引進來的人。那我有什麼發展前途呢?我的職業生涯應該怎麼去規劃呢?
第二，會造成內部員工與外來人才之間的矛盾，使得引進人才得不到應有的支援與幫助，難以發揮作用。如果他來了，內部的人就沒有什麼發展前途，那就沒有動力了，而且外來和尚沒準過兩天就走了，不一定換誰來了。如果這樣，內部人對引進人才的接受程度和配合也會差很多。
誤區四：拔苗助長
一些企業在引進外來人才時，也知道要與內部管理能力對接，但是對接需要分階段和步驟，有時候還需要橋樑，外來人才的作用有時也需要假以時日才能發揮充分的作用。
華潤這家很優秀的國有企業，在大量引進職業經理人方面有很多成功的經驗。它從跨國公司挖走了相當一部分有西方生活和工作經歷的中國人，這些人過去以後，大多適應得很好。挖去的人往往先放在職能部門，從職能部門去理解業務、體驗文化，在對華潤有更廣泛、更全面的瞭解，證明自己以後，這個人就可以具體去經營一項業務，對整個業務的業績負責。同時，華潤對內部人員的培養也是很花功夫的。它把中上層幹部組織起來，理論結合實踐，進行18個月領導力培訓項目，董事長宋林親自當班主任。
來自海外的國際化人才，對市場一開始並不熟悉，資訊不足，非常依賴下屬。在資訊不充分的情況下，管理者需要加強對風險的控制。國際化人才在技術上是有優勢的，但是如何在工作中接口，需要網絡、社會關係等支援，所以，給國際化人才配團隊、對其協助、以做資源整合尤其重要。