人才危機是當前企業生存發展所面臨的難題之一。根據人才的應用類型將之劃分爲技術型與管理型兩大類，無論是掌握單一技術的基層員工還是樣樣精通的多功能技術人才，無論是兼具溝通與技術能力的中層管理者還是具備管理規劃及運作實施能力的職業經理人，對企業老闆而言都是人才。然而，真正在老闆心目中，對每個人的個體能力、性格特點、使用價值的判定纔是決定人才在企業中位置的關鍵，同樣的，企業的上層建築具備理性、客觀的人才辨識和使用能力，也是一個企業能夠得以健康長遠發展的重要成因。
老闆的人才理念，員工很容易從日常管理行爲中總結出來，比如，公司裏的什麼人最受重用、什麼人職位升遷像搭乘火箭、什麼人經常被老闆表揚立爲標杆、誰最得老闆的信任之類的，這樣的人就代表老闆的人才標準，順理成章的，這些做人做事的標準也成爲其他想在組織中出人頭地的員工的努力方向，逐漸地在組織內形成了一種約定俗成，即構成企業文化的一部分。所以說，企業文化在某種程度上被稱之爲“老闆文化”不是沒有道理的。健康的文化對一個企業的影響可謂巨大而深遠，老闆在人才理念上的偏頗可能引發文化基因的變異，作爲企業的最高決策者，解決好人才問題不僅僅體現了出色的管理智慧，更是良好經營企業的重中之重。
因爲重要所以重視，每位企業老闆都不會吝惜花費在人力上的精力。雖然是站在了金字塔的頂端，可以俯視羣雄，但說到這座塔能搭建多高延綿多寬，老闆也處於正在進行時。他們固然有厚重沉穩、剛毅自信的秉性，具備組織內的高度威信和擁護，持有明確的未來發展目標以及不擇手段達成目標的堅定信念，依然會不可避免的遇到未曾經歷過的場面，也有在經驗庫中找不到的借鑑之法，對用人之道也需一番細細的咂摸。
一般而言，有能力的人往往是智商、情商、財商三商聚於一身的，他們掌握着技術上的核心要素，執着於對事業的追求，同時又能承擔起應擔當的責任，老闆對這種人是用着舒心也放心，在企業裏被作爲“骨幹”使用。但這類人才自有對職業、專業、敬業的理解，他們不願意主動接近老闆，而是更希望透過個人的能力展現去獲得尊重，因爲他們對自身價值和職業信條的堅守，在忠誠於老闆和忠誠於職業上選擇了後者。至少對於老闆來說，“骨幹”員工不是離他最近的人羣，而是一些能隨時把握老闆心理活動並獲得老闆高度信任的人，被視爲老闆的“心腹”。也許有些“心腹”不一定是透過業績和能力獲取老闆信任的，而“骨幹”一定是透過這些立足的。當然，不排除很多成爲“心腹”的人才是有膽識、有知識、有實踐經驗的，並飽含一顆忠誠於企業忠誠於老闆的赤誠之心，爲達成企業的願景他們能毫無怨言的在商戰中搏殺，能毫無保留的爲組織貢獻才智，能毫無懈怠的不斷追求進取，更能毫無私心的糾正老闆的偏差。在企業這個大舞臺上，每個人都希望走出自己的精彩，老闆則是分配角色的總導演，對於一個胸懷大志的人來說會擇良主察天時地利，在價值觀取向一致的前提下“定戰略、建班子、帶隊伍”，而非以短期的投機取巧吸引業界關注，讓自身利益最大化。想讓劇情往預想的方向行進，最關鍵的還是導演的控制能力，俗話說“好演員是被導演和劇情塑造出來的”。
老闆對人才的辨識與任用直接關係到企業的發展，如同在一個管理有問題的企業中，最好的趨利避害的方法就是一切以老闆爲中心，堅持原則把共同利益放在第一位的員工可能得不到老闆的賞識，還會遭受排擠。而在一個管理規範的企業中，企業的利益就是老闆的利益，不論是善於察言觀色的“心腹”還是忠於事業的“骨幹”，在老闆的評判標準裏都應當以能力和業績爲主，這樣才能“心腹”即“骨幹”，“骨幹”即“心腹”，使有利於組織成長髮展的人才擁有適宜生存的土壤。