都知道企業發展要靠人才，但，怎麼留住人才你知道嗎?歡迎和小編一起來閱讀!
6月，中歐思創會長沙站圓滿落幕。李少波、賀東東和楊健三位校友應邀參加，並分別就自己所在企業的發展戰略及人才管理進行了針對性的分享。
三位所處不同行業的企業家都不約而同的指出：人才是一個企業發展的核心競爭力。
三步走實現三諾夢想
李少波
中歐EMBA2009
三諾生物傳感股份有限公司創始人
恪守承諾，奉獻健康是三諾的宗旨，我們的發展分三步走。
第一步，2002年8月創立三諾，利用我們的生物傳感技術的創新推動中國血糖儀的普及，作爲普及推動者，我們一直在路上。
第二步，發揮研發、生產在全球該細分產業的比較優勢，複製在中國的成功經驗，成爲全球的血糖儀專家，我們正在努力。
第三步，利用生物傳感器+互聯網+醫療技術的創新，成爲中國的糖尿病管理專家。這是我們的夢想。
這些夢想的實現需要從我們在中歐時學校所教給我們的知識中獲取驅動力。
首先是中歐營銷學課堂上教授們教我們要從4P(產品product、價格price、渠道place、促銷promotion)回到4C(消費者Consumer、成本Cost、便利Convenience、溝通Communication)。
落實到三諾是要以用戶爲中心，圍繞龐大的1億的糖尿病人的中國市場提供用戶價值。用戶購買血糖儀不是爲了在手指上扎洞，而是爲了控制糖尿病。我們就需要圍繞這個用戶的核心需求，從怎麼樣測血糖向測血糖有什麼用轉型，在準確測量血糖的基礎上，透過提供糖尿病人日常生活、疾病監測和醫療服務相關的產品和服務，提供一套整體的解決方案。
在實現從產品到服務的轉型的過程中，提升競爭力的戰略路徑怎麼選擇?
中歐教授曾給我們畫了一個競爭力來源路徑三角：
一是產品領先
二是客戶貼近
三是卓越運營
我們選擇產品領先的戰略，要做領先的產品，在自主研發創新上三諾一直有持續不斷的投入;另一個併購，今年1月我們完成了對美國尼普洛診斷(現更名爲“TrividiaInc.”)公司的收購，今年5月我們簽署了收購PTS的協議，透過兩次併購，在進一步完善了糖尿病管理需要的產品體系的.同時，成功的擁有了遍及世界的銷售網絡。
爲了更好的貼近客戶，2013年底我們在北京收購了一家有23年曆史的糖尿病專科醫院，在公司建立智慧糖尿病醫院事業部，完善基於血糖儀測試數據爲基礎的、打通院內和院外的個人專屬糖尿病管理系統，成爲爲糖尿病患者終身的服務商。
這個轉型我們的挑戰主要在哪裏?無論是資金還是人才準備對我們來說都是挑戰，但主要的挑戰無疑是人才的挑戰。
作爲企業的決策者我們幾乎每天都在走鋼絲，在做長期和短期的平衡，而人才，是長期事業發展的基礎。
創業14年來，關於人才建設我們的反思是最多的：我們要基於共同的願景，來構築相適應的人才戰略，轉型纔會有組織能力的保障。
打造一個獨立的物聯網創業公司
賀東東
中歐EMBA2001
三一集團進階副總裁
三一集團是一個成長性很高的企業，在過去20多年裏年均增長超過50%，也曾經是股東回報率最高的企業之一。目前我們國際化程度提高了，有超過40%的銷售額來自海外，有超過3000多名海外員工。
過去三一的高速成長之所以能夠成功，是因爲我們的人力資源管理提供了很好的支撐，主要體現在以下幾個方面：
1
價值導向
三一是一家有理想的企業，樑穩根董事長及他的創業夥伴提出要振興民族產業，爲中國貢獻一個世界級品牌。
2
事業留人
三一採取裂變式發展方式，找到合適的人才可以給他一個事業部，一筆資金、一個地盤，任由他盡情發揮自己的能力，最後這個事業部就成了三一衆多事業部中的一員。衆多事業部裂變式的發展造就了三一的高速發展，反過來這麼多事業平臺又能夠吸引很多人才在三一一起發展。
3
高素質人才和高薪酬高福利
三一一直在吸引業內最優秀的人才，給予了很多股權激勵及其他激勵措施。
從2012年開始，裝備製造業、工程機械開始持續下滑，我們面臨一個非常大的挑戰，傳統行業轉型升級的深度挑戰。
我們國內市場連續四年大幅度下滑，從裝備製造業角度來講，我們有兩個應對措施：
提高我們的競爭力，提升行業內的市場份額;
走向全球。原來三一的海外份額在20%-30%左右，現在已經到了44%，三一的海外市場一直在持續增長。
這些還不夠，我們現在正在打造“新三一”戰略，即三個行業一個平臺。除了我們現在主要的裝備製造業以外，新增了兩個行業：一個是新能源，一個是產業鏈金融;一個平臺是我們工業物聯網的平臺。這是我們新三一的新戰略。
在新時代、新三一的戰略，面臨了新的人才新的挑戰。全套的流程資訊化工作、IT人才我們都得要。除了金融人才，新能源行業的人才以外，就目前打造的整個物聯網的平臺來講，我們需要招聘大量的大數據、雲平臺、機器學**等方面的人才。
另外我們要打造三一未來的競爭力，這給我們帶來很大的挑戰，概括起來就是四個特點：大需求、高成本、新團隊、新文化。
大需求：我們對工業物聯網、工業大數據的高端人才有非常大的需求，今年至少要招200人以上。
高成本：現在已經招的幾十個人，平均年薪40萬以上。
新團隊：所有這些人幾乎是新來的，在互聯網企業講究去中心化的工作模式，靠扁平化的組織。如果全部都是新人，他們相互之間的能力、信任、工作磨合都是帶來了很大的挑戰。
新文化：如何在製造業平臺上孵化出一個互聯網的企業文化，這個對我們是非常大的挑戰。
我們的對策是，打造一個完全獨立的物聯網創業公司，三一重工只是一個投資者，我們會引進VC，設立員工持股平臺。連辦公地點都會脫離重工的範圍，全力打造一個新型的互聯網的文化。
我希望每個人都打了雞血一樣去工作
楊健
中歐AMP課程校友
中歐2017 級全球CEO課程學員
盤子女人坊集團董事長、創始人
我這個行業是比較小的行業，攝影行業的細分市場，專門拍藝術寫真和兒童照。
2013年我到中歐上學，2013年到現在公司實現了100%的增長，我很感謝中歐，尤其是忻榕老師的組織管理課程給我的幫助特別大。我記得那次課程講的是西南航空的案例，我們這個行業跟西南航空這個靠人力智慧做的行業有很多相似之處。
我們是需要靠人的產業，特別是這幾年我們增長比較快。今年我們開了15家直營店，每家店有100多個人，店長、幹部、員工增加將近2000人。我們做了很多的改革，在這幾年實現了高速發展，現在我們的人員儲備是非常不錯的。
2015年我們有26家直營店，品牌加盟店300家，店中店的加盟、技術加盟有700家，直營體系現在員工有3000人，加盟體系有15000人，是一個深度依賴人的產業，我們的人力成本佔到我們營業成本的30%。我們做了很多的激勵措施、設立了員工服務部，採用合夥人制，這些都對我們產生了一些幫助。
把職業經理人裂變成事業合夥人，這是我的終極目標。我希望公司裏面每一個人都和我一樣是打了雞血的，每天都非常努力的工作。
我把公司員工持股分了六個級，依級增加而遞增，員工對應他的級別入不同的股，這樣督促員工努力的想去升職，提高薪酬和獎勵，之後他的股權也越多，如果員工降職的話股份相應也下降。我們採用這種形式來進行股份式的改革。
我們做員工合夥制現在有一些比較好的地方是：前年我們做了幹部的離職率的調查，前年不超過5%，去年不超過3%，對降低流失率很有幫助的。