沒有最好的績效考覈方案,只有最適合自己公司的纔是最好的，接下來是小編爲大家收集的績效考覈實施方案及階段性預測，供大家參考，希望可以幫助到大家。
公司績效方案實施步驟
老婆想改掉老公晚回家的習慣,
跟老公定制度,晚上11點後回家就鎖門!
第一週很奏效,
第二週老公毛病又犯了,老婆按照制度執行把門鎖了。
結果老公幹脆不回家了。
老婆鬱悶,難道制度定錯了?!
經過督導組指點,
再與老公修定制度:11點不回家,我就開着門睡覺!
老公大驚,從此11點之前準時回家。
結論:制度遵守不在於強制,在於核心利益的驅動。
核心利益:工作成就感+薪資福利。結合公司工作性質、制定績效考覈,目標是爲了合理高效完成工作的同時規範各項管理制度的。目的是爲了公司高層減壓、確認辦公人員的工作成就、提高主管能動性、改進工作耗工,提高公司整體的營運效率和工作效率,創公司全新的合理工作模式。爲集團掛牌準備精力充沛、專業知識到位、一心爲公的精英團隊。
績效考覈成敗與否的關鍵在於總經理、三部門負責人。任何人安排組織實施績效考覈,都可以成功。
首先、三部門的工作安排、績效等情況,交由各部彈性實施,公司不直接參與。
其次,績效考覈是對公司的高度責任,對自己合理權益的積極爭取。公司在績效考覈試執行階段可適當對三部門負責績效考覈主管下放權力、減輕日常工作安排,以便於績效順利的進行。三部門負責人對公司不恰當的工作安排,堅持立場的同時提出正確、合理建議,維護部門與員工的權益(作爲部門負責人績效考覈的重要項)。
最後,各部門負責人在績效考覈試執行階段,對公司不恰當工作安排應婉拒而沒有提出意見,致使所屬部門工作臃腫、效率低下的,自行承擔的同時,接受公司批評;因合理運用績效考覈、適當安排部門工作,工作效率突出、效果明顯的,年底可向公司申請部門特獎福利一次。
第一階段:制訂績效考覈明細表,人員崗位職責明細分工。績效考覈績效完成情況依據每週工作總結、人員外出辦事登記表、考勤打卡及參考個人自評。
1、工作總結、外出辦事登記表、績效表等填寫上報情況沒有及時填寫、沒有及時上報、填寫上報內容不完整的,績效成績以70分計,當月無績效獎金;
2、連續兩月出現上述問題且績效70分的,扣發次月獎金、扣罰次月基本工資20%,以此類推;
3、工作進度、外出辦事登記表、績效考覈不得弄虛作假,一經發現,予以辭退)。
每月29日上報各部門負責人,30日部門負責人整理報謝工簽字複覈後由財務實施獎罰。各部依據崗位職責,分派人員工作、協調人員配合。員工崗位職責範圍內的,不得出現推諉、扯皮、消極怠工等情況,因個人原因不服從部門主管工作安排、不配合部門人員工作的或給公司造成經濟損失的,由部門主管、項目負責人在績效考覈直接給出60分,當月無獎金、扣罰20%基本工資;部門主管包庇縱容的,扣發部門主管3個月績效獎金、扣罰工資50%並取消當年帶薪休假資格一次。
第二階段:績效考覈順利實施需要良好的環境、氛圍,應充分發揮各部門、員工主管能動性、積極性、自律性的同時降低繁瑣耗工,減少強制性制度,加強人性化管理(鄭重建議):
1、每日工作彙報由4次調整爲上午10:30一次(當日工作安排)、下午16:30一次(工作完成進度及次日工作計劃)。
2、下班時間、休息日遇緊急事時可以電話聯繫,淡化週日查機風。
3、公司在上制度、完善規章的同時必須減少不必要的耗工、減少繁瑣的而又可以省略的流程。上至總經理下到部門負責人,一個任務(事情)只對一個人傳達、落實,不再出現一件事同時安排兩個或兩個以上的人來執行、傳話。這一點是減包袱、上制度(績效考覈)順利推行必不可少的關鍵一點。
4、一、三、六晨會(限定會議時間)制度由各部門負責人依次通報工作計劃、進度,提出工作中所遇到的問題,需要解決的方案,三部門討論拿出意見報請柳總,充分發揮部門負責人的作用。
董事長在晨會中主要負責兩件事:聽取各部門工作安排、完成進度並予以調整;爲各部門工作中解決不了的的問題提出思路、辦法。
第三階段:
1、各部門負責人依據自己的工作性質、情況,彈性實施各部績效考覈、工作安排。部門負責人直接向公司彙報工作,安排各部具體工作,公司不直接對部門員工安排工作;三部門之間工作協調由部門負責人出面聯繫互相配合;
2、員工於每月的績效可以提出對於公司合理有效制度的整改建議,一經採納後將視爲優秀員工予以物質獎勵;
3、董事長對公司運營進行大局規劃、全面統籌及關鍵性問題掌握等。公司上下爲順利、成功完善制度,提高工作能動性,提高工作效率,健全公司工作流程共同努力。這是一個長期緩慢的量變過程,希望各部分析利弊,在工作中給予充分理解、平衡好各方關係。
績效考覈所必經的.三個階段
一、形式期(大約3個月左右):這個階段風險最大,大部分公司匯入績效考覈死在這個階段,所以這個階段的風險係數最大。初次匯入績效考覈,各種表單要填寫,各種數據要收集,很多工作都是初次開展,沒有固定的考覈基礎,部門牢騷滿腹是正常的。
對於不同公司要而言,管理基礎不同,因此形式期考覈不一定是嚴格意義上的考覈時間段。建議,採取刺激機制推進,以辦公室爲點,以點帶面,重點推出完成績效考覈的員工,在會議場合公開宣佈績效所得獎金,讓各部門切實看到公司實行績效考覈的決心和態度。員工態度由被動接受向主動要求逐漸轉變。
注:如果不清楚這個關鍵階段必須要經歷,會頂不住壓力,失去信心和工作熱情,考覈工作就會腰斬。
二、適應期(3-5個月左右):透過試執行考覈後進入適應期。各部門依據部門情況彈性考覈,在考覈推行過程中也有了自己的經驗和方法,同時考覈成績結果也和薪酬、培訓、崗位晉升等全面掛鉤,公司上下基本上已經適應了績效考覈。
注:此階段會出現人員變動等現象。
三、習慣期:透過適應期之後,公司已經全面瞭解績效考覈的流程環節,什麼時間做什麼工作,已經形成習慣,出現個別不和諧現象也是在所難免,此階段基本上沒有什麼風險。
如果推行順利,一年左右基本能夠讓績效考覈深入人心,成爲企業一種文化,成爲公司戰略發展必備的管理工具。此時的公司管理規範已經步入軌道,日常工作各部門負責人會依據崗位職責主動安排工作,進行部門間的協調,將工作任務在部門內部消化。高層、中層及工作人員步入默契、高效的工作狀態。
任何一個公司匯入推行績效考覈,不完整經歷以上三個階段,就不能盲目否定績效考覈。
公司要做大、做強,走向世界,員工只有敢言,敢於提出對公司發展有利的合理意見,這是對公司的熱愛,是對公司的高度負責。員工如果連基礎的權益都不能爭取、不敢維護,何來爲公司維護權益、爭取利益。公司應從雙角度看待員工,換位作爲一名普通員工切實體會員工心中所想、所慮;又從大局着眼,佈局全盤,運籌帷幄。歷經完整的改制過程,公司首先會留住人才、留下可留之人;爾後,公司會留住人心、形成強而有力的戰鬥羣。在公司營運中,無需一事一交代、一事一安排,公司全體會自發的、積極地、創新的完成一切對公司有利的工作,會替公司着想發展計劃,形成有思想、有戰鬥力、團結、積極、專業的精英團隊。